En agriculture, on ne conçoit pas des bâtiments, on développe des exploitations

 

Dans une phase projet, l’agriculteur travaille avec les techniciens agricoles et les conseillers de gestion. La compréhension du travail qui consiste, pour l’éleveur, à gérer un projet d’investissement, demande une compréhension préalable des situations de travail de chacun des acteurs intervenant à un stade ou un autre du projet. Dans une première partie sera présentée la population des techniciens, des conseillers et des agriculteurs et le cadre de leurs interactions. Dans un second temps, ces propos seront illustrés par l’histoire des interventions conduites auprès de deux éleveurs ovins en Limousin. Nous conclurons enfin sur la question du positionnement de l’ergonome dans ces situations typiques des petites et moyennes entreprises.

I – Technicien, Conseiller de gestion et Agriculteur : trois métiers

Dans ce chapitre seront présentées successivement les trois populations en présence, lors de la gestion d’un projet en agriculture : techniciens, conseillers de gestion et agriculteurs. Il sera alors possible de décrire le cadre de leurs interactions et de situer le contexte d’une prise de décision pour l’éleveur.

I.1- Le technicien agricole :

Rappelons qu’historiquement les organismes chargés de la recherche en agriculture, au delà de produire des connaissances, exercent de fortes influences sur les programmes de formation et la prescription du travail du technicien. La science, comme théorie des pratiques techniques, commande la relation technicien-agriculteur., elle assure la légitimité épistémologique de la division du travail entre concepteurs et exécutants des techniques agricoles. S’il n’existe aucun lien direct entre les techniciens et l’Institut National de la Recherche en Agriculture ou l’Institut Technique de l’Elevage, ces derniers sont, le plus souvent, à l’origine de l’invention et l’expérimentation des techniques vulgarisées par les premiers. D’une manière générale, les techniciens recherchent la reconnaissance de leurs collègues de ces différentes instances.

Nous présenterons tout d’abord leurs origines et leur formation avant de décrire leur situation professionnelle.

I.1-a Origine et formation :

Les plus anciens sont fils d’agriculteurs et sont titulaires d’un BTS Agricole. Les plus jeunes sont soit ingénieurs et leur statut de technicien n’est qu’une étape de leur carrière, soit titulaires d’un BTS Agricole spécialisé en production animale. C’est à dire qu’ils ont une connaissance scientifique de laboratoire des animaux et peuvent, s’ils ne sont pas originaires de ce milieu, n’avoir jamais travaillé sur une exploitation.

I.1-b Situation professionnelle :

On trouve des techniciens salariés principalement dans deux sortes de structures : les chambres d’agricultures et les groupements de producteurs. Dans les deux cas, les possibilités de gestion de carrière sont limitées.

¨           La chambre départementale d’agriculture est un organisme consulaire qui a deux missions :

-        l’une, politique, est de représenter les intérêts des agriculteurs par l’intermédiaire des élus professionnels. Les élections ont lieu tous les sept ans.

-        l’autre, technique, consiste en des prestations de services dispensées par les agents salariés auprès de l’ensemble des agriculteurs du département.

Mis à part quelques missions, comme l’Identification Pérenne et Généralisée des animaux, son conseil d’administration est autonome dans la conduite d’actions de développement.

Ses ressources proviennent d’une redistribution nationale des taxes prélevées sur les produits agricoles, des taxes foncières et le financement de leurs actions par le conseil général, régional et les collectivités locales. Les ressources diminuant, la notion de service partiellement payant se développe. 

Les agents chargés du développement se répartissent en deux familles : le technicien généraliste qui est affecté à une zone géographique restreinte, et le technicien spécialisé dans un domaine qui intervient à un échelon départemental. C’est le premier qui nous intéresse ici.

Le technicien de secteur est affecté sur certains cantons, il est au service des agriculteurs qui le sollicite. Il doit accompagner les projets d’installation et de développement faisant l’objet d’octroi d’aides européennes. Il a en charge la constitution des dossiers de mise aux normes des installations pour respect de l’environnement (récupération, stockage et épandage des lisiers et fumiers). Il est fortement sollicité pour la constitution des dossiers de demande de primes mises en place dans le cadre de la Politique Agricole Commune ou les demandes de subventions d’investissement. Il anime des réunions techniques, il est en relation étroite avec tous les agriculteurs responsables professionnels de sa zone, que leurs mandats les lient à la Chambre d’agriculture ou à un autre Organisme Professionnel Agricole (dont syndicats). Le technicien met en œuvre leurs projets de formation ou d’animation.

Il a positionnement de généraliste, qui intervient sur toutes les productions et peut faire appel s’il le juge utile au technicien départemental spécialisé.

On peut représenter ainsi ses liens de subordination :

         LE TECHNICIEN “CHAMBRE D’AGRICULTURE”      

Le technicien exerçant au sein d’un groupement de producteurs évolue dans un cadre sensiblement différent.

Les groupements de producteurs ont d’autres vocations que commerciale. Ils doivent aussi produire des services techniques auprès de leurs adhérents pour éviter une concurrence déloyale avec les négociants privés. Ce service est financé par, d’une part, des subventions dispensées par les organismes nationaux ayant en charge la gestion et la régulation de la production de viande française, et d’autre part, grâce aux cotisations des adhérents (1 à 2,5% des ventes hors taxes d’animaux).

Le service technique dispensé est en grande partie prescrit par ces différents organismes qui subventionnent leurs actions, parfois il est partiellement facturé à l’éleveur. Mais la réalité est une résistance des éleveurs à ces suivis techniques, ils ne les tolèrent qu’en contrepartie d’avantages financiers (aides à l’investissement, etc.)

Les technicien de groupement est spécialisé sur une seule production. Il procède à un certain nombre d’interventions ponctuelles chez les agriculteurs, adhérents du groupement, qui lui sont affectés.

Voici une liste de tâches qui ne se veut pas exhaustive mais représentative du type d’interactions qui caractérisent la relation agriculteur et technicien :

¨     les appuis techniques définis par la maîtrise d’œuvre régionale ;

¨     les contrôles prévus par les marques ou labels de qualité ;

¨     les appuis techniques définis par le groupement en vue d’améliorer la qualité des carcasses produites ;

¨     les dossiers de demande de subventions des éleveurs (pour les équipements vendus par le groupement) ;

¨     les poses d’éponges, échographies, achat d’animaux reproducteurs de renouvellement pour le compte des éleveurs…

¨     le règlement des différends qui peuvent apparaître entre les adhérents et les commerciaux ;

¨     les rencontres des agriculteurs futurs adhérents potentiels, que ceux-ci travaillent ou non avec des concurrents ;

¨     la participation au montage et installation des équipements vendus par le groupement…

La communication entre le technicien et l’adhérent est orale, l’usage de l’écrit rare. Les rencontres ont lieu sur l’exploitation au milieu des animaux ou dans la cuisine autour d’un verre. Le technicien pratique des interventions physiques sur les animaux pour illustrer son conseil. La relation entre conseil technique et commercialisation de produits ou équipements est étroite, mais tous ne gèrent pas de la même manière cette ambiguïté dont l’éleveur n’est pas dupe. Pour certains techniciens, toute leur compétence tient en un savoir-faire dans la manipulation des nouvelles techniques (échographies, inséminations…). Ce sont les savoir-faire qui leur sont enseignés pendant leur formation.

         LE TECHNICIEN “GROUPEMENT”

I.1-c Synthèse

Les techniciens, quelque soit le cadre de leur pratique, ont une tâche faiblement prescrite en apparence. Mais la réalité est une multitude de source de prescriptions différentes (conseil d’administration, administrateurs d’autres OPA, “clients”, directeur, organismes de recherche ou de subventionnement). Face à ces multiples contraintes parfois contradictoires, ils adoptent une stratégie commune de défense qui consiste à éviter d’intervenir à plusieurs (y compris successivement) sur une même structure et à échanger le moins possible sur la réalité de leur pratique.

Lorsqu’ils sont consultés par les agriculteurs en phase de projet, leurs conseils concernent un aspect technique particulier d’un projet plus global.

N’ayant aucune formation économique théorique, ils se construisent des approches de la rentabilité des exploitations qui s’appuient sur les idées qui ont prévalu lors de la création de leur métier dans la période d’après guerre. A savoir qu’il leur fallait aider à l’augmentation de la production agricole française, ce qui sous entendait que plus l’agriculteur produisait, plus il gagnait sa vie. Aussi la performance technique est devenue, pour eux, le facteur déterminant de la rentabilité économique.

Les conseillers de gestion ont une approche sensiblement différente d’une entreprise en situation de projet.

I.2-Le conseiller de gestion :

I.2-a Origine et formation :

Les conseillers de gestion sont généralement des ingénieurs, parfois certains titulaires de BTS gestion des entreprises agricoles sortent du rang. Il est à noter la bonne formation aux techniques agricoles et à la comptabilité de ces conseillers qui sont beaucoup moins des théoriciens de l’économie que leurs homologues exerçant dans les grandes entreprises. Ils ont généralement tous effectué au moins un stage pratique sur une exploitation.

Historiquement, ce métier est né dans les années 60, le conseiller avait en charge la constitution des dossiers de demande de financements bonifiés. Ce rôle de garant du respect de la réglementation française puis européenne a longtemps supplanté le rôle de conseil de l’agriculteur dans son projet et reste valable, aujourd’hui encore, pour les techniciens de l’Association Départementale pour l’Aménagement des Exploitations Agricoles (ADASEA) qui ont la responsabilité de la constitution des dossiers administratifs pour la Direction Départementale de l’Agriculture et la Forêt.

I. 2-b Situation professionnelle :

Il existe donc deux populations différentes de personnes appelées à représenter le point de vue économique sur les exploitations en phase de projet, les techniciens de l’ADASEA et les conseillers des Centres de Gestion

*       LES TECHNICIENS DE L’ADASEA

Ces techniciens interviennent dans l’application des lois concernant les gestion des quotas de primes, l’attribution de droits à prêts bonifiés, la gestion des surfaces, les attributions de préretraites... Les ressources de l’ADASEA sont pratiquement exclusivement nationales.

Le technicien ADASEA intervient dans un cadre plus ponctuel et plus spécifique que le conseiller du centre de Gestion. Dans les situations de projet, il intervient à la constitution administrative du dossier de demande de financement à taux bonifiés. Le point de vue réglementaire prime sur l’aspect gestion ou analyse des incidences économiques du projet. Le prix versé par l’agriculteur pour ce service étant très inférieur à son prix de revient, le technicien est invité, par son directeur, à gérer au mieux son temps, aussi invite-t-il l’éleveur a constituer le dossier de description technique du projet avec le technicien de la chambre d’Agriculture.


LE TECHNICIEN “ADASEA”

*       LES CONSEILLERS DE GESTION

Par contre, une évolution du métier est constatée pour les salariés des Centres de Gestion. Associations loi 1901, les Centres de Gestion sont gérés par un conseil d’administration et vivent essentiellement des ressources provenant de la facturation de leurs services. Il en existe un à deux par département. Les centres de gestion, qui sont nés dans les années 60, ont fait face aux demandes croissantes des éleveurs en matière d’obligation comptables, d’accompagnement économique de leur projet, d’intégration des règles fiscales dans la gestion de leurs investissements et d’évolution des cadres juridiques d’exploitation. Leur personnel est composé d’équipes décentralisées de comptables, de conseillers de gestion, avec le plus souvent au niveau départemental un fiscaliste et un juriste. Les responsables des antennes délocalisées sont généralement des conseillers de gestion.

Ces conseillers interviennent dans une relation durable. Ils effectuent annuellement des analyses économiques à partir des résultats comptables pour chaque adhérent. Ils peuvent ainsi suivre la réalisation d’un projet dont ils avaient chiffré à l’origine l’incidence économique des choix techniques et des investissements. Ils sont parfois rappelés par l’adhérent en cours de vie de ce projet. Ils sont de plus en plus souvent convoqués à appréhender les incidences fiscales d’une décision ou à conseiller le statut juridique des exploitations en cas de pluralité de chefs d’entreprise.

Les conseillers sont pris en conflit entre les organismes prescripteurs qui sollicitent les études (banques, DDAF) et leurs adhérents qui paient le service et resteront clients, au moins du service comptable, après réalisation du projet.



LE CONSEILLER DE GESTION

I.2-c En synthèse

Il faut préciser ici une des particularités de ce secteur d’activité, qui réside dans l’incapacité d’une adaptation rapide à l’évolution du marché, tout particulièrement pour les élevages ovins ou bovins. Les incertitudes du marché sont vécues de plus en plus difficilement par les éleveurs. Prenons un exemple, le consommateur veut manger “bio”, l’adaptation de la production, même au détriment du sérieux et de la qualité, demandera des années. Il faut trois ans pour qu’une génisse fasse son premier veau qui ne sera commercialisable que 15 à 20 mois plus tard. Les agriculteurs rencontrent des difficultés à mettre des systèmes de production en place, à investir, à organiser le travail, sans connaître ni l’évolution de la demande, ni l’évolution de la production dans les autres régions de France ou pays d’Europe. La production à contre saison est coûteuse en compétence, en travail et en investissements techniques. Le manque d’assurance de ces agriculteurs à bénéficier de cours qui compensent ces efforts, les conduit à d’autres stratégies. Les groupements rencontrent de grandes difficultés à intervenir sur la production, de manière à approvisionner les clients régulièrement avec des produits de qualité constante. Les éleveurs sont en colère lorsque le groupement achète, hors saison, de l’agneau anglais. Les fraisiculteurs manifestent quand le climat menace d’une superposition des périodes de production espagnoles et françaises.

Techniciens et conseillers, de part leur formation scientifique, pensent adopter un positionnement d’observateurs extérieurs porteurs d’un regard objectif sur les exploitations. Ils sont porteurs de solutions adaptées à la problématique des structures. Darré (1996) explique que les techniciens tirent leur pouvoir de la scientificité de leur savoir. Mais la science tient à distance le sujet et sa subjectivité, en privilégiant des déterminants techniques, économiques ou sociaux.

Mais quelle est la réalité du travail de gestion de son exploitation par l’agriculteur ?

I.3-L’agriculteur

I.3-a un projet de développement

Un projet de construction de bâtiment s’insère pratiquement toujours dans le cadre plus large d’un projet de développement technique comprenant la plupart des dimensions suivantes :

vmodification de la surface totale et des différents systèmes de production ;

vmodification de la composition de la main d’œuvre, ce qui touche non seulement le cadre juridique de l’exploitation mais les rapports d’autorité entre les membres de l’entreprise et l’organisation du travail ;

vadaptation à l’évolution de la situation légale (application de nouvelles réglementation concernant l’environnement, intégration d’une nouvelle politique de distribution des aides….) ;

vévolution de la rentabilité (changement de productions, de situations fiscales et investissement nouveaux à rentabiliser) ;

vmodification des outils (bâtiments, matériels, équipements divers) ;

vgestion de la succession et donc de la transmission de l’entreprise.

La dimension développement personnel de l’éleveur est à prendre en compte car un fort parallélisme est à faire entre vie privé et carrière. Sur chaque exploitation, on note que les plus gros investissements se sont réalisés regroupés à des périodes clefs de la vie personnelle du chef d’exploitation. Plusieurs phases semblent identifiables comme communes au plus grand nombre :

-        l’installation administrative ;

-        le mariage ;

-        la passation réelle de pouvoir entre le père et le fils, souvent liée à la transmission juridique du foncier ;

-        la scolarisation des enfants ;

-        l’entrée à l’école d’agriculture d’un enfant.

Les événements familiaux et les phénomènes de transfert de pouvoir entre générations et à l’intérieur des couples jouent des rôles prépondérants dans la gestion des phases de développement des structures.

On notera que le transfert de l’outil de production (foncier) constituant le patrimoine familial, revêt un caractère fondamental.

Parfois la phase installation administrative d’un jeune agriculteur, constitue le projet d’un autre membre de la famille, le plus souvent le père, qui souhaitant investir dans l’outil de production (foncier, bâtiments…) installe son fils. En effet celui-ci est, d’un point de vue réglementaire, prioritaire pour l’attribution de terrain et peut bénéficier de conditions avantageuses (aides directes, financements bonifiés, réduction des droits de mutation). Cet exemple illustre le fait qu’il est des circonstances, où l’agriculteur porteur officiel d’un projet, n’est pas le réel chef de projet. Il se peut que le cercle familial ne reconnaisse pas l’autorité de celui d’entre eux qui étudie avec les techniciens leur projet.

Chaque éleveur entretient, avec son métier et avec son système de production, une relation qui lui est propre. Elle est faite de son savoir faire, de sa compétence, de ses goûts, de son système de valeurs, du sens donné au métier mais aussi du contexte social et économique. Elle évolue au cours de la vie de l’exploitant agricole.

I.3-b Une gestion par la trésorerie

Qu’ils soient ou non soumis à obligations comptables, les éleveurs utilisent leurs propres outils de suivi de leurs finances. La gestion de trésorerie reste l’outil de prédilection de l’agriculteur. Le support est soit un carnet, qui tient dans la poche de monsieur, soit un cahier tenu par madame. On soustrait les dépenses, ajoute les recettes et ce qui reste, on l’investit en cheptel supplémentaire, ce qui ne manquera pas d’améliorer les revenus à moyen terme. Mais avec la TVA, le calcul s’est compliqué. Il y a eu aussi le développement de l’investissement que le comptable amortit, et que l’on finance par emprunt. Lorsqu’est arrivée la fiscalité réelle, les exploitants ont perdu tous leurs repères. Ils avaient construit une structure solide par maîtrise des charges et valorisation des produits. Ils avaient autofinancé au maximum leurs investissements pour diminuer les charges financières, et voilà que le conseiller de gestion leur dit maintenant d’épargner à titre privé et d’emprunter pour améliorer les conditions de travail ou d’embaucher afin de créer des charges qui, fiscalité déduite, ne pénaliseront que très peu l’entreprise. Les règles de gestion sont complètement bouleversées et ne peuvent s’évaluer sans calculs complexes et informatisés ! En effet, les charges sociales et la fiscalité calculées à partir des règles comptables, aboutissent au phénomène suivant : 10 000 F de charges supplémentaires déductibles (amortissements, salaires, frais financiers…) peuvent dans certains cas engendrer une économie de 4 000 F de charges sociales et autant d’impôts, le coût final pour l’éleveur n’est alors que de 2 000F.

La situation particulière de ces trois populations ayant été décrite, il convient d’analyser le contexte de leurs interactions.

I.4- Que signifie gérer un projet ?

Le schéma suivant représente l’articulation des ces différentes personnes, techniciens, conseillers agriculteurs autour d’un même projet.


Le projet au centre des interactions :

Ce schéma permet de visualisé deux monde différents avec des règles différentes qui leurs sont propres : le monde de l’entreprise avec ses conflits sociaux intra-familiaux et celui des intervenants extérieurs qui sont incontournables de par les procédures d’attribution des aides.

Le milieu familial de l’entreprise :

Hormis le contexte familiale conflictuel dont il a déjà été question précédemment, on notera le rôle du regard des voisins et du vétérinaire. Darré (1996) explique que chaque agriculteur appartient, de manière informelle, à un Groupe Local de Développement. Aussi, “les techniques telles quelles sont mises en œuvre dans les exploitations sont le fruit du travail de conception accompli localement et il ne peut en aller autrement.” (ibid, P.57)

Le milieu des Organismes Professionnels Agricoles :

Il est à noter que ces différents organismes coopèrent de façons inégales selon les départements et selon qu’ils sont ou non concurrents. Les procédures d’octroi des aides ont été mises en place progressivement depuis la fin de la seconde guerre, elles prescrivent le travail de gestion d’un projet par un éleveur. Ce phénomène s’intensifie encore ces dernières années. Les éleveurs parlent du “parcours de l’installation” et expriment un sentiment d’impuissance à agir sur ces circuits lourds et incontournables entre les différentes organisations professionnelles agricoles. Les installations et projets hors cadre administratif se développent se plus en plus.

On a montré l’importance du rôle des agriculteurs assurant des mandats d’administrateurs des différentes OPA, or Darré (1996) a pu montré que la plupart de ces représentants de la profession ont beaucoup distendus leurs lien avec leurs propres Groupes Locaux Professionnels. Ceci les conduit à demander aux techniciens la mise en œuvre de programmes qui aggravent la distance culturelle, économique et sociale entre les agriculteurs.

Le travail de gestion de l’éleveur consiste en l’arbitrage entre ces différents discours et conseils qui lui sont adressés. L’objectif étant d’aboutir à la décision qui conciliera les obligations réglementaires, les aspects techniques, les aspects économiques, son propre système de valeurs et les impératifs sociaux émanant de la structure familiale et du réseau local.

La décision, c’est le vécu de son projet par l’éleveur :

II. Illustration par l’histoire de deux interventions

Pour illustrer ce propos, nous nous référerons à deux interventions conduites auprès de deux agriculteurs porteurs de projets de conception en bâtiments d’élevage. Ces interventions s’intégraient dans le cadre plus global d’accompagnement d’un groupe de techniciens de groupement désireux de réfléchir à la situation de conseils en bâtiment.

Dans un premier temps, il sera question de l’entreprise d’Armel qui était porteuse d’un projet de construction. Puis, nous vous présenterons celui de Barnabé qui consistait en l’aménagement de ses anciens bâtiments.

II. 1- Le projet d’Armel

Nous présenterons tout d’abord Armel et son projet, puis les rapports des techniciens à la situation de conseil en bâtiment.

II. 1-a Armel et son projet

Armel, 32 ans, s’est installé il y a une dizaine d’années en société avec son père. Ce dernier, 64 ans, usés par le travail et les accidents, aspire à la retraite. Il conserve toutefois aujourd’hui encore son statut de leader dans le groupe familial, tout en émettant le souhait de voir son fils prendre le relais. L’installation administrative d’Armel était liée à l’opportunité d’un achat de 200 ha de foncier qui se présenta cette année là. Pour simplifier la succession, obtenir le droit d’acquisition, obtenir des financements avantageux, l’installation fût conseillée par les différents organismes de conseils.

Trois productions sont gérées par trois personnes à plein temps :

Affectation des productions
Le Père Bovins
Armel Ovins, Grandes cultures
L’ouvrier Bovins, Grandes cultures

Le passé de l’entreprise est un cheptel de 127 vaches conduites par le père. Le futur sera la diminution de ce cheptel et la valorisation du troupeau de 530 brebis. La bergerie en projet symbolisera, une fois construite, la passation de pouvoir entre générations.

Au départ de l’intervention, Armel demande que lui soit proposé un plan type de “ce qui se fait de mieux” en la matière. Le père, quant à lui, annonce clairement à la fois son approbation du projet et sa volonté de rester en dehors et semble s’en être tenu là tout au long de l’intervention.

Au cours de l’intervention, un temps fort fût marqué par la nécessité de repositionner les acteurs et de définir à Armel son rôle de chef de projet, pour mieux définir ensuite le rôle de l’ergonome en tant qu’assistant de ce dernier.

Au cours de nos entretiens successifs, une évolution notable est apparue dans l’attitude d’Armel. Il a pris des décisions concernant son système de production, défini des options concernant le projet bâtiment. Il exprima avoir pris conscience de sa capacité à agir sur les événements. En effet, il lui semblait auparavant que son seul moyen d’action consistait en sa capacité à réagir face aux aléas et aux conditions matérielles de travail. Il savait bien que LA SOLUTION technique qu’il nous demandait au départ ne donnerait pas à l’usage toute satisfaction. Mais il comptait sur son habituelle capacité d’adaptation pour faire avec. C’est, entre autres, cette capacité de travail qui lui permettait d’obtenir une telle performance technique et économique dans des conditions très difficiles. Or, nous lui faisions voir qu’il pouvait agir sur sa situation de travail, en provoquant des contextes qui lui soient favorables dont les dates d’agnelage ou la gestion des chevauchements de charges de travail entre les différentes productions.

En ce qui concerne la gestion financière, Armel est sécurisé s’il y a de 50KF à 100KF sur le compte bancaire. Il ne pointe pas les opérations et ne sait pas lire une comptabilité. Il négocie le prix d’achat des intrants et effectue des achats “morte saison”. Il négocie le prix de vente de ses produits et n’hésite pas se fâcher pour quelques centimes mais ne s’aperçoit pas ensuite si le paiement n’intervient qu’avec beaucoup de retard. Il souhaite pouvoir autofinancer le matériel qu’il désire, quand il en a besoin sans avoir de souci de formalités (d’accès à des aides). Pourtant, si des aides ou financements bonifiés sont possibles, il fera tout pour en bénéficier.

Son plaisir, c’est l’été dans les cultures, l’hiver dans la bergerie. Son bonheur réside dans la performance dans ces deux ateliers, selon des critères qui recoupent en bonne partie ceux des techniciens, mais pas uniquement. Son ambition est de faire toute sa vie ce métier et de maintenir la structure. Il sent bien que la fiscalité devrait bientôt l’embêter, changer des choses, augmenter les charges sociales. Mais ne sachant pas négocier avec cet adversaire anonyme et ne comprenant pas le discours des comptables, il adopte une attitude de fuite face à ce problème. Il tempête face aux règles économiques et lois du marché qui changent tous les ans et qui font qu’il n’a pas toujours les agneaux sur leur vente à la meilleure période. Pourquoi veut-il vendre au mieux tous les animaux produits ? Pour gagner plus ? Oui, mais pas seulement. Le prix de vente est aussi une forme de reconnaissance sociale de la qualité du travail qui a été accompli pour produire cet agneau. Seul un économiste ou un technicien peut trouver que l’un dans l’autre, entre les différents lots, Armel ne se débrouille pas si mal. Seuls ces gens là peuvent trouver que son organisation soit un bon compromis entre

-      les contraintes travail et technique pour une bonne maîtrise des agnelages,

-      les possibilités des bâtiments,

-      les contraintes des autres productions,

-      le risque de fluctuation du marché de l’agneau pascal.

Armel, lui, ne considère pas les choses ainsi. Car s’il a été bon éleveur, c’est pour chacun des agneaux produits, et ce, quelle que soit leur date de mise en marché.

II. 1- b les techniciens en situation de conseil

Cette intervention a été l’occasion aussi pour sa technicienne de penser son positionnement par rapport à une situation de conseil en bâtiment. Elle exprime la difficulté qu’il y a à gérer une relation de conseil avec un éleveur qui n’a accepté de la recevoir que pour obtenir en retour de meilleurs prix de vente. Son quotidien est fait de relations courtes portant sur un aspect technique précis, or le conseil en bâtiment demande une approche plus globale et se gère dans une dynamique temporelle très différente de ses autres situations de travail chez un même éleveur.

D’une manière générale, l’approche économique pose problème aux techniciens. Lors de ce projet, ils ont été très surpris d’apprendre que la situation économique n’était pas un facteur limitant et qu’ils n’étaient donc pas autorisés à se restreindre sur ce plan dans leurs propositions. L’arbitrage financier serait de l’unique ressort du chef de projet compte tenu de l’excellente santé financière de l’entreprise. L’écoute de la demande de l’éleveur avait incité jusqu’alors la technicienne à penser économique, avant technique ou travail. Elle n’avait aucun moyen et aucune compétence à remettre en cause et ressituer les dire de l’éleveur en matière de capacité de l’entreprise à investir.

II. 2- Le projet de Barnabé

Cette intervention a clairement situé le projet bâtiment dans le cadre beaucoup plus large d’un projet de développement de l’entreprise. Ce sera l’objet de la première partie. La seconde montrera comment certaines solutions sont inimaginables ou au contraire les plus adaptées selon la propre grille de lecture du conseilleur.

II. 2- a D’un projet de construction a un projet de développement

Barnabé est exploitant dans le cadre d’une société avec son épouse. Après une installation sur une faible surface (5 ha) et sur des productions fermières et des lapins angoras, il reprend en 96 l’exploitation de ses beaux parents (43 ha). Mais depuis il s’agrandit tous les ans et devra, à compter du printemps 98, gérer plus de cent hectares en mauvais état. D’une absence d’expérience en élevage ovins et bovins, le voilà, deux ans après, à la tête d’un troupeau de 450 brebis et 30 vaches.

Le schéma suivant synthétise les dimensions que doit gérer de front l’éleveur. Il a été dénombré pas moins de 8 techniciens, conseillers, ergonome ou banquier qui sont intervenus sur cette période.


GERER DES AGRANDISSEMENTS SUCCESSIFS

Système de production :

- Refaire les clôtures, défricher, remettre en cultures

- Mettre en cohérence la production de fourrage et les effectifs animaux

- Définir le système ovin (nombre, date agnelage, alimentation, logement…)

- Définir le système bovin

Gestion du patrimoine :

- Entretien et valorisation des bâtiments anciens

- Gestion de la transmission des biens et des pouvoirs avec la génération précédente

- Gérer la situation de locataire sur un second corps de ferme

Gestion économique :

- Gérer la trésorerie pendant la phase d’investissement

- Gérer le financement des investissements

Gérer les investissements :

- Achat de matériel (seul ou à plusieurs, neuf ou occasion) ou travaux par entreprise

- Aménagements des bâtiments anciens ou constructions (travaux fait par soi même ?)

Organisation du travail :

-  Le travail de gestion courante est modifié et des travaux exceptionnels se surajoute

-  Prendre en compte les caractéristiques de la main d’œuvre disponible sur l’entreprise (ouvrier handicapé, problèmes relationnels avec les beaux parents)

-  Volonté de réduire le temps de travail

On voit bien dans cette liste que le projet bâtiment n’est qu’une facette d’un projet plus global qui l’enveloppe.

Suite à l’analyse du travail et à la tentative de définition du système de production à venir, il s’est avéré impossible d’accompagner la demande initiale qui consistait en la construction ou l’aménagement d’une bergerie et en la construction d’une stabulation pour les bovins.

Par contre, accompagnement pour la préparation et l’organisation du prochain hivernage paraissait plus adapté à la situation présente. L’accompagnement a donc concerné tout autant les aspects aménagement des locaux, que l’organisation du travail dont les tâches exceptionnelles, que la prévision de trésorerie sur la prochaine campagne.

II. 2- b Le conseil est cohérent avec le système de valeurs de celui qui le dispense

Nous avions tout d’abord élaboré avec Barnabé un schéma directeur qui précisait l’affectation géographique à moyen terme des pôles agnelage, vêlage, élevage ovin, élevage bovins, stockage et engraissement des agneaux. Son savoir-faire faisait qu’il était préférable pour lui de répartir ses 350 brebis en lots de 80, avec des dates d’agnelages éloignées. Mais la surface couverte, affectable à cette fonction, n’était que de 50 places.

Au cours de la construction d’une solution bâtiment pour organiser l’hivernage 98-99, il s’est avéré que Barnabé ne souhaite pas construire un tunnel "parce que vraiment, c'est pas possible, sa femme, son propriétaire, ses voisins, son beau-père diraient quoi." Néanmoins, comme il recherchait une solution qui allie conditions de travail, performance technique et coût économique compétitif, seule la solution tunnel paraissait, à l’équipe techniciens-ergonome, remplir de front ces trois conditions.

A l’occasion de la construction du schéma directeur, Barnabé a précisé pour chaque local s'il était ou non possible d'y loger des animaux. Il faut préciser à ce stade de l’exposé que son habitat privé consiste en l'aménagement précaire d'une petite partie de l'étage d'un immense hangar fort peu valorisé sinon par les productions fermières gérées par madame (lapins, poules, stockages...). Il nous a confirmé le choix du couple de vivre à cet endroit à moyen terme et de ne pas vouloir d'animaux dans les bâtiments attenant à ce hangar. Nous avons alors proposé du stockage dans le local le plus proche que nous appellerons A et pour un autre légèrement plus distant : soit du stockage soit de l'engraissement d'agneaux sur une période critique mais courte. Ces deux propositions ont été jugées recevables par le couple.

Un an après, alors que la situation financière ne lui permet plus du tout d'envisager la construction d'une bergerie neuve, il envisage d'aménager le bâtiment A en bergerie pour l'agnelage, car ainsi il pourra assurer la surveillance de nuit sans avoir à sortir !

Comparons maintenant ces deux solutions “tunnel” ou “hangar A” pour gérer des agnelages de différents points de vue :

Construire un tunnel Mettre des animaux dans le hangar attenant à la maison

ASPECT technique :

La solution est techniquement recevable, elle permettrait d'augmenter la taille des lots et de respecter les normes par animal logé.

Il y a possibilité d'aménager ce local de façon optimale encomplément des autres espaces proches.

ASPECT CONDITIONS DE TRAVAIL :

Il serait possible de mécaniser la distribution d'eau et d'aliments, de faciliter les manipulations et la surveillance.

L’aménagement du local est possible avec une centralisation du poste sous stockage, nurseries, pharmacie. La surveillance sera facilitée du fait de la proximité de la maison.

ASPECT ECONOMIQUE :

Le coût d'un tunnel aménagé est deux fois inférieur à une charpente neuve sur ancien bâtiment.

L’aménagement à moindre frais est possible avec valorisation de l’investissement “charpente” déjà réalisé.

REPRESENTATIONS DE L'ELEVEUR et

Ils souhaitent entretenir et valoriser les bâtiments anciens. Un tunnel, c’est laid et ça ne fait pas prof.

Il a choisi ce métier pour des raisons éthiques et pour une qualité de vie. "Tant pis s'il faut manger des nouilles."

de sa femme :

Ils ne souhaitent pas attirer les mouches et avoir de mauvaises odeurs à proximité de la maison.

Ils souhaitent des abords accueillants à l’appartement.

Représentation des consultants

L'utilité et la performance d'un outil de travail prime sur son esthétique. La performance économique prime sur l'honneur moral.

Il est normal de donner priorité aux conditions de vie privé, par rapport aux aspects techniques ou travail.

Ces deux solutions sont équivalentes d'un point de vue technique et travail et même du point de vue économique, puisque la charpente est refaite et payée, autant l’amortir. Mais si la première n'est pas recevable par l'éleveur, la deuxième n’avait même pas été envisagée par les consultants.

Ergonome et techniciens avons pris conscience de nos propres incohérences. Alors que la nouvelle Politique Agricole Commune inciterait plutôt l'agriculteur à produire le moins possible et à entretenir notre patrimoine, comment lui reprocher de préférer habiter un village rénové plutôt qu'au milieu de ruines cernées de tunnels plastiques ? Qui a envie d'un tunnel plastique devant les fenêtres de sa maison de campagne ?

L’histoire de ces interventions, conduit tout naturellement à ce poser la question du positionnement de l’ergonome.

III. Le positionnement de l’ergonome

Si l’on se réfère au schéma appelé “le projet au centre des interactions” l’ergonome peut soit se positionner comme le technicien supplémentaire qui défendrait le point de vue du travail, soit adopter un positionnement d’assistance à chef de projet. C’est le deuxième cas de figure qui a été retenu pour ces deux interventions.

Assister un éleveur, c’est aussi faire avec les caractéristiques propres à ce secteur d’activité :

-      Le chef d’entreprise agricole cumule les fonctions de maître d’œuvre et de maître d’ouvrage. Il étudie, décide, puis construit lui-même sa bergerie. Les techniciens qui l’accompagnent peuvent être appelés, tout au long du projet, comme assistants à l’une ou l’autre de ces fonctions.

-      Le projet d’investissement modifiera de nombreuses tâches qui se répartissent, en élevage traditionnel, sur un cycle annuel. Toutes ces activités ne peuvent être matériellement observés et une reconstitution est nécessaire.

-      Le projet d’investissement s’intègre dans le cadre plus large d’un projet de développement de l’entreprise.

-      L’imbrication entre vie sociale privée et professionnelle de l’exploitant agricole est très forte.

Cet exposé montre à quel point, en agriculture, les espaces physiques, temporels et sociaaux, qu’ils soient professionnels ou privés sont indissociables. Mais ne se laisse-t-on pas trop souvent prendre au piège des apparences lorsque l’on rencontre un PDG dans son bureau du dernier étage d’une grande tour ? En effet, la dimension existentielle (Hubault, 1996, P. 290), d’une activité de prise de décision par un dirigeant d’entreprise, intervient dans toute conduite de projet. “Décider, c’est à dire produire des possibles exprime une dynamique humaine élémentaire par rapport à laquelle nous demeurons fortement aveugles” (Solé, 1996, P.609). En effet, les possibles et les impossibles d’un dirigeant d’entreprise ne relèvent pas de la réalité observable. Il ne s’agit ni d’un discours officiel, ni d’explications ou de justifications plus intimes. Ce sont des “hypothèses, chargées de donner sens aux événements étudiés”(Solé, 1996, P.613).

La différence entre l’entreprise agricole et l’entreprise industrielle réside dans le fait que les conseilleurs sont alors, le plus souvent, des salariés de l’entreprise en question. Mais ceux-ci sont tout aussi confrontés aux impératifs de leur propre service et aux conflits générés par la pluralité de leurs appartenances sociales.

Cette intervention, conduite dans le cadre d’un parcours de formation, fût l’occasion, pour ces acteurs, de comprendre à quel point l’activité de l’ergonome ou du technicien est, comme celle de l’agriculteur, tout d’abord un vécu, avant que de n’être un objet de penser. Le passage du vécu subjectif à cet exposé a été possible grâce à un long travail de réflexion et d’échanges nombreux et variés. Nous rejoignons, ici, Daniellou (1992), lorsqu’il effectue un parallèle entre la pratique de l’ergonome et celle de l’ethnologue.

BIBLIOGRAPHIE

DANIELLOU F., 1992, Le statut de la pratique et des connaissances dans l’intervention ergonomique de conception, document de synthèse présenté en vue d’obtenir l’Habilitation à diriger des rechnerches.

DARRE J.P., 1996, L’invention des pratiques en agriculture, Karthala, condé sur Noireaux.

HUBAULT F.1996, L’analyse du travail en ergonomie, in CAZAMIAN, traité d’ergonomie, Octarés, Toulouse.

SOLE A., 1996, la décision : production de possibles et d’impossibles, in CAZAMIAN, traité d’ergonomie, Octarés, Toulouse.