Devenir employeur en agriculture

« Si je prenais un salarié » - La question de l’emploi émerge

Souvent cette question semble se suffire à elle-même, il est vrai que c’est une première étape. Le salariat a perdu son naturel en agriculture. Si au XIXème et début XXème siècle, les salariés et journaliers étaient nombreux, toute la fin du XXème s’est préparée à l’émergence d’exploitations conduites par une seule unité de main d’œuvre. La mécanisation semblait pouvoir rendre cela possible. Or en ce début de XXIème siècle, la donne est entrain de changer. Pour le comprendre, il suffit de regarder la diversité des contextes d’apparition de la question du salariat :

Un ressenti fort, une sorte de peur, « je n’y arrive plus… »

Les exploitants qui se posent la question de recourir au salariat expriment :

-  Le sentiment d’être débordé,

-  Une charge de travail qui augmente au fur et à mesure que les parents vieillissent : Et le jour où ils ne pourront plus aider du tout ?

-  La diminution de l’entraide : comment remplacer cet apport de main d’œuvre ? 

-  La peur de ce qui arrivera en cas de maladie ou d’accident. Seul sur l’exploitation, et personne qui connaisse nos pratiques pour nous remplacer au pied levé. Seul homme sur l’exploitation : qui assumera les travaux physiques en cas d’absence ?

-  La peur de ne pouvoir faire le travail correctement et à temps, faire face aux aléas : par exemple, faire les foins sur une durée très courte à cause d’une météo capricieuse, réaliser la prévention au bon moment (traitements, vaccins….), intervenir tout de suite pour juguler un problème.

-  La peur de rester seul sur l’exploitation : pour certaines personnes, c’est difficile à vivre ; partager le travail remet en cause et permet d’évoluer ; à deux, certains travaux sont plus faciles même s’ils peuvent se réaliser seul, le chantier est fini plus vite, le corps est moins mis à l’épreuve… 

-  …

La délégation de tâches bien définies, « il me faut un(e)ouvrier spécialisé(e) pour … » :

Les agrandissements importants, les diversifications, les systèmes de production plus proches du produit fini voire du consommateur, génèrent les situations suivantes, consommatrices de main d’œuvre spécialisée :

-      Des besoins en compétences spécialisées, que l’agriculteur n’a pas et qui sont liées à des activités ou fonctions nouvelles : boucher, fromager, logistique, secrétariat-comptabilité….

-      L’utilité d’une compétence spécialisée pour répondre à un besoin supplémentaire de main d’œuvre : chauffeur de mélangeuse distributrice, trayeur, ouvrier viticole, travaux culturaux de saison, chef d’équipe…

-      Un besoin de déléguer les tâches basiques (alimenter, labourer, livrer..) de façon à dégager du temps à l’exploitant, qui pourra ainsi se consacrer à des tâches stratégiques pour la conduite de l’entreprise (gestion du personnel, commercialisation, études de projets, analyse de gestion…).

-      Un besoin de déléguer les tâches postées de type industriel ? Ces activités sont caractérisées par des gestes « simples » peu nombreux mais très répétitifs. Ces postes sont plus ou moins mécanisés : ramassage de légumes de plein champs,  gestion de l’affinage des fromages, mises des œufs en alvéoles, gavage des canards, tri et calibrage de fruits, de légumes, de fleurs, taille de plantes, ramassages de volailles….

Le développement de l’entreprise, le salariat est une ressource pour….

Soit dès l’émergence du besoin, soit suite une première expérience, le primo-employeur découvre rapidement que la solution salariat est une ressource avant d’être une charge !

-      Le salarié a permis la création d’une nouvelle activité économique : transformation des produits, conditionnement, commercialisation en direct, entreprise de travaux agricoles, transport….

-      Il a permis d’augmenter l’activité actuelle : agrandissement, hausse de la part de commercialisation en direct….

-      Il a permis de réorienter la production ou d’améliorer sa performance : passage d’une production standard à une production de qualité avec création de plus-value, ce qui suppose des interventions plus nombreuses, faites en temps voulu….

-      Il a permis la recherche de la maîtrise technique totale et ainsi d’optimiser les résultats techniques et économiques de l’exploitation…

-      Il permet de partager les tâches, y compris les tâches pénibles, et donc de mieux gérer la fatigue et de limiter les accidents. Or la qualité et productivité du travail sont bien meilleures lorsque la santé est là !

La recherche d’une qualité de vie, « comme dans les autres métiers… »

Une des incidences du recours au salariat est l’amélioration de la qualité de vie, la possibilité de prendre du temps libre en adéquation avec sa propre vie sociale (la vie familiale, les loisirs…). La présence d’un salarié permet de :

-      Prendre des congés, des week-ends,

-      Se libérer dans la journée,

-      Limiter la durée de la journée,

-      Rechercher la convivialité dans le travail,

-      Se faire remplacer pendant un congé maternité, un congé parental,

-     

Le salariat m’apporte quoi ?

 Voici quelques témoignages

« Les salariés sont toujours rentables ; sans eux, on ne pourrait pas faire ce qu’on fait ». Le père de Jacques a toujours eu un salarié, il disait « il vaut mieux avoir moins de ferraille mais avoir un salarié, tu fais plus de choses. Il avait raison »

« Il n’y a pas de retard de travaux importants à ce jour, le travail est fait à temps, c’est un plus économique. Les jours de gros travaux, Nicolas y participant largement, maintenant la traite du soir est agréable alors qu’avant je n’avais qu’une envie : qu’elle soit finie ! ».

Yann à propos des permanents recrutés grâce à la formule groupement d’employeur : « Quand vous avez un salarié qui arrive et qui du jour au lendemain est performant, cela n’a pas de prix ».

Seul, il avait l’impression d’avoir fait le tour de la question, travailler à deux redonne de la dynamique, « on n’a pas raison tout seul ; en plus on est dans un pays où il n’y a plus grand monde….seul, on peut passer 15 jours sans voir personne, c’est inquiétant »,

« Même si ce n’est pas du long terme, les apprentissages faits ensemble, on sera gagnant tous les deux».

« Aujourd’hui, le système en place n’est pas rentable. La progression des ventes n’est pas suffisante, on a un déficit en compétence commerciale ». Ils se sont posé la question soit d’adapter la courbe des charges (supprimer des salariés), soit d’évoluer. Ils ont choisi d’évoluer, persuadés que l’orientation prise est la bonne à moyen terme, et qu’elle sera payante avec l’amélioration des démarches commerciales et la disparition progressive des effets de la crise viticole.

Au retour de Christine sur l’exploitation à la fin du congé parental, ils se sont interrogés sur l’opportunité de garder Nathalie. Ils souhaitent la garder. Manuel a parlé avec le technicien fruits rouges de leur volonté d’occuper et de valoriser Nathalie. Ils vont étaler la production sur toute l’année : 1000 pots en production en permanence du 01/06 au 01/11. Cette régularité permettra de rentabiliser les livraisons, d’avoir toujours le même nombre de saisonniers et de temporiser les effets des prix fluctuants des framboises. Cette évolution suppose l’installation de 1000m2 supplémentaires de tunnels et plants. C’est prévu pour le printemps 2008.

« Je construis le futur poste de travail » - Avant de recruter

a - a          « Entre mon besoin en temps de travail et le rythme du salarié… »

Evacuer les a priori sur les horaires et le rythme de travail

La représentation des horaires dits « normaux » d’un salarié a la vie dure….

Les agriculteurs ont une représentation très stéréotypée des horaires de travail de leur futur salarié. Pour eux, un salarié travaille de 8h à 12h et de14h à 18h du lundi au vendredi inclus. Il ne travaille pas le week end. C’est vécu comme incontournable… Impossible d’imaginer un autre fonctionnement…

…. et provoque une insatisfaction….

Cette insatisfaction s’exprime par « il ne travaille pas beaucoup », « pour qu’il ne soit pas là quand on en a besoin »… Ces expressions qui veulent surtout dire que le rythme du salarié tel que se le représentent les agriculteurs ne correspond pas au rythme de la pratique du métier d’agriculteur.

…. alors que la réalité est bien différente dans les autres métiers…

le personnel des établissements de soins, le transport des personnes, la restauration, l’industrie avec ses 3x8 , les commerces ouverts le samedi (et de plus en plus les dimanches, voire les jours fériés…), les métiers du tourisme… autant d’exemples où le rythme est bien celui qui est nécessaire à l’existence, à la réalité de l’activité.

…. et pourtant les salariés en agriculture aiment leur métier et acceptent les horaires difficiles s’ils sont liés aux systèmes de production et s’ils ont du sens pour eux…

Le fait de travailler le week end pour faire des foins ou de faire une traite un dimanche par mois ne leur pose, non seulement, pas problème, mais leur permet de dévélopper un sentiment d’appartenance à l’entreprise et de complicité avec l’exploitation. Un ouvrier déclare tristement, en 2007, ne pas avoir fait de foins car « ils ont été fait les week-end et pendant mes congés ». Il y a sentiment d’exclusion dans son propos. Par contre, un autre annonce fiérement, la même année, avoir été de l’équipe qui a fait tous les foins en un week end car son patron, « un bon ! » !, a eu le flair et le courage de tout faire couper le vendredi, mais le lundi tout était rentré, sans se mouiller!

Des agriculteurs aussi ont inventé un rythme qui répond à leur besoin

L’activité agricole est le plus souvent saisonnière, ce qui provoque des périodes de pointe de travail et des périodes creuses. Il est parfois intéressant de modifier le système de production pour tempérer ces amplitudes (mettre des serres pour allonger la période de production, diversifier les catégories de fourrages produits pour étaler la période de récolte…), mais il est rare de réussir à les aplanir complétement.

Il est souvent possible de négocier avec le salarié, un rythme en adéquation avec celui de l’activité qui lui sera déléguée : plus de présence lors des forts besoins et à l’inverse moins d’astreinte lorsque le travail réellement productif pour l’entreprise est moins important. La négociation s’engagera plus facilement dans le cadre d’un temps plein.

Cette démarche peut permettre d’atteindre 3 objectifs : la gestion économique du salariat, le travail fait au bon moment et la satisfaction réciproque (employeur – salarié) de la pratique du métier.

Des exemples de démarches mises en place :

-    L’annualisation des horaires, avec des périodes hautes et des périodes basses,

-    Un contrat prévoyant une garde un dimanche par mois,

-    Des horaires atypiques,

-    Les horaires coupés  pour un ouvrier spécialisé sur la traite : 6h – 10h30 et 18h - 21h du lundi au samedi matin, et des week end,

-    Des horaires liès à la traite tôt le matin pour pouvoir finir la transformation pas trop tard  le soir : 5h 30 – 16h, avec une coupure pour le repas

-   

L’annualisation pour la fromagère :

-    Du 15/04 au 15/11, période de production du fromage Salers, elle travaille tous les jours, elle a 2 demi-journées de repos par semaine. L’hiver, elle travaille à mi-temps.

-    Ses horaires :7h – 11h et 16h – 19h

L’annualisation en groupement d’employeurs pour un horticulteur :

Le salarié travaille à la production et à la préparation de commandes. Son rythme est lié à ces tâches-là :

-  40h à 48h /semaine de fin mars à juin compris : période de très grosse activité (arrosage, préparation de commandes…)

-  35h /semaine pendant les périodes où il est à la production avec des besoins d’intervention importants

-  28h /semaine pendant les périodes où il est à la production mais avec des besoins limités.

-  les congés et récupération sont pris l’été, période creuse pour l’entreprise et période de vacances avec les enfants, et de mi-janvier à mi-février quand l’activité est quasi nulle.

La négociation consistera à faire tenir ensemble ces différents besoins qui sont parfois contradictoires, mais souvent complémentaires !

a - b         

L’exemple de 2 viticulteurs et 5 salariés

 « Combien ça va me coûter ? Qu’est-ce qu’ilva me rapporter ? »

La première question est souvent « Je prendrais bien un salarié, mais combien ça va me coûter ? ». Cette entrée dans la réflexion par le coût crée souvent un blocage.

En agriculture, embaucher un salarié n’est pas conçu comme un investissement de développement mais reste encore pensé comme une charge. Alors que les investissements en matériel, bâtiments etc. semblent incontournables et leur pertinence finalement peu débattue. Personne ne se demande ce que lui rapportera la machine ou le bâtiment !

Face à la solution salariat, il faut se poser la question de ce que la présence de main d’œuvre supplémentaire apportera à l’exploitation et seulement ensuite, vérifier que le coût sera adapté à la production attendue.

Le salarié va prendre une part de la charge globale de travail

C’est une évidence mais déléguer une partie de son travail, c’est améliorer la performance globale de l’entreprise et la productivité de son propre travail.Alain est en groupement d’employeurs, les employeurs ont organisé le poste en fonction de leurs besoins mais aussi en tenant compte de leurs capacités financières. « Aujourd’hui pour moi, la présence du salarié est positive. Il n’y a pas de retard de travaux importants à ce jour, le travail est fait à temps, c’est nouveau, c’est un plus économique ».

Un salarié apporte de la polyvalence, de la souplesse

Un salarié fera certes les tâches pour lesquels il a été recruté. Mais il sera possible de faire appel à lui pour d’autres tâches que celles qui ont motivé son embauche. Face à un aléa ou tout autre événement, on pourra revoir avec lui de manière exceptionnelle, provisoire, ses fonctions. Voilà qui donne de l’autonomie et de la souplesse à l’exploitation. Mathieu, qui travaille dans les vergers, vient aider à la station pour préparer les commandes quand les commandes sont très importantes. Nicolas, qui fait les travaux de cultures, aide pour déplacer les troupeaux. Françoise, la fromagère, fait aussi la vente au magasin à certains moments.

Les tâches déléguées au salarié pourront évoluer si les besoins de l’exploitation évoluent. La présence du salarié est alors une ressource à « cultiver ». Cécile développe la commercialisation en direct, elle cherche à recruter un chauffeur livreur, elle n’en trouve pas… Mathieu, déjà salarié sur l’exploitation, est attiré par ce travail… Cécile  a trouvé en lui la personne qui pourra livrer et comme il connaît la production, il pourra répondre aux interrogations et faire remonter les questions avec fiabilité (ce qui ne serait pas le cas d’un débutant).

En cas de maladie d’un chef d’exploitation, le salarié présent sur l’exploitation saura remplacer la personne absente, il comprendra les consignes y compris données à distance, l’exploitant sera en confiance…. La maladie ou l’accident ne choisissent pas forcément les périodes creuses. Lorsqu’ils se produisent à des périodes clés, avoir une personne opérationnelle immédiatement évitera des pertes importantes (faibles résultats techniques, réduction de la qualité, coût des solutions de remplacements…) et donc rapportera de l’argent.

La mécanisation est la solution alternative, mais chaque machine n’assume que les fonctions pour lesquelles elle a été conçue. Il n’est pas toujours possible d’amortir des machines d’un coût important pour un faible volume d’activité, parfois très saisonnier. Il est rarement judicieux économiquement de tout mécaniser et tout n’est pas mécanisable…

A la question « avec la même somme, on pourrait acheter une machine …. », des réponses surgissent : les tâches réalisées par une machine seront limitées comparées à la polyvalence du salarié (laquelle choisir ?), les tâches confiées au salarié aujourd’hui ne sont pas réalisables par une machine (défrichage, pose de clôture, déplacement des animaux)…Le questionnement de départ (sur le besoin de remplacer la main d’œuvre des parents et de l’entraide… sur le souhait de travailler avec quelqu’un, sécuriser les aléas…) ne serait pas solutionné par une machine.

Il faut organiser pour qu’il produise de la valeur ajoutée

Embaucher supposera que le besoin soit réellement mis à plat et que la pertinence de la solution « emploi » soit vérifiée du point de vue du travail, mais aussi du point de vue de la rentabilité économique. Ensuite, ce souci de valoriser le travail devra être permanent. Il est possible de jouer sur différents points par exemple :

-        l’organisation du travail au quotidien

« La main d’œuvre ça coûte. La progression de la mécanisation a été importante, les méthodes de production hors salarié ont beaucoup évolué : le paillage plastique, les haillons sur les camions…Toute la mécanisation qui remplace la main d’œuvre est intéressante. J’ai fait la  chasse aux pertes de temps et mon exigence de rendement a provoqué un gain important. La charge salariale va diminuer, j’aurai moins d’heures à rémunérer».

-        l’amélioration de l’efficacité du système dans son ensemble

« Depuis 10 ans, le GAEC s’est constamment développé, la commercialisation a progressée. Pour faire face à l’évolution commerciale, le GAEC a joué les pompiers en recrutant des salariés. Aujourd’hui le moment est venu de stabiliser l’entreprise, savoir ce qui gagne de l’argent, savoir ce qui en perd.Les salariés remplissent une fiche de travail sur laquelle il note le type de travail, le rendement… Ces fiches ne sont pas exploitées aujourd’hui. C’est prévu, le GAEC a le logiciel…qui permettrait de calculer un prix de revient sur la plante. Il prévoit de l’exploiter au moins sur 2 ou 3 plantes principales pour commencer »

Réfléchir le salariat d’un point de vue économique, c’est identifier  non seulement les dépenses engagées (salaires, charges sociales), mais aussi :

- les charges maîtrisées : par exemple l’entretien du matériel réalisé à temps, et donc la diminution des pannes (le travail n’est pas empêché, les réparations sont parfois moins graves…), des clôtures entretenues et donc moins de temps à rattraper les animaux échappés, saillies par le taureau du voisin…, des bâtiments entretenus et donc moins de frais de réparation, des animaux mieux surveillés et donc moins de maladies coûteuses en vétérinaires et médicaments, …

- la production supplémentaire ou la marge brute supplémentaire apportée par de meilleurs résultats techniques, par le développement de l’activité, ou par une amélioration de la qualité (meilleure surveillance des chaleurs, fruits ramassés au bon stade de maturité, foins récoltés dans de bonnes conditions, …)

a - c          « Est ce que j’ai d’autres solutions que le salariat ? »

Avant de penser « salariat » et même si cette solution est retenue, il est judicieux d’envisager les autres pistes qui répondent aux besoins et bien sûr de voir leur pertinence, leur durabilité, leur efficacité… Cette question permettra d’aborder sereinement l’emploi sous plusieurs points de vue : coûts et production de plus-value, élimination au maximum des tâches pénibles plutôt que de les maintenir et les déléguer, amélioration de la propre qualité de vie de l’exploitant…

Pour aborder cette question, il est indispensable de balayer les habitudes et les a priori. Faites place à l’imagination, la recherche d’informations, visitez d’autres agriculteurs employeurs, confrontez les idées et les pratiques…

Un système de production n’est pas immuable

- Est-ce que je peux écrêter les pointes de travail ? En déplacer certaines ? …

Avancer en Avril–Mai l’agnelage qui était en juin – juillet en même temps que les récoltes de fourrage, l’irrigation, les moissons et la castration du maïs.

- Est-ce que je peux changer le type de produits ?

A la retraite des parents, le fils se retrouve seul ; pour diminuer le travail d’astreinte, il peut passer du système veaux de lait à un système veaux de lait pour les vêlages d’hiver- broutards pour les vêlages de printemps.

….

- Est-ce que les tâches demandeuses en main d’œuvre sont toutes rentables ?

L’EARL a supprimé des pans d’activité qui prenaient beaucoup de temps et n’étaient pas rentables : la vente de volailles démarrées, les confitures, les œufs, les livraisons des pâtissiers…..

….

Avoir l’œil sur les moyens disponibles ou possibles…

- Qu’est ce que je pourrais sous-traiter à la CUMA ou à une entreprise ?

Le GAEC sous-traite le semis de prairies, il est sur le point de sous-traiter l’épandage de fumier. Il sous-traite aussi  le nettoyage du linge de l’atelier de transformation, il va sous-traiter  lle nettoyage du linge de travail de l’exploitation.

Un autre GAEC prévoit de ne plus livrer les veaux de lait, la coopérative les ramassera et facturera la prestation. Il prévoit également de faire poser des clôtures et faire parer les onglons des vaches…

- Est-ce qu’il y a des tâches qui pourraient être mécanisées ou supprimées ?

Philippe a mis en place le paillage plastique des légumes, il évite les binages à la main.

Un GAEC horticole installe des rampes d’arrosage, investit dans un robot qui fait le repiquage.

Un autre GAEC prévoit, avec la construction d’un bâtiment, de mécaniser la distribution, le paillage et le curage.

Pourquoi pas s’associer…

Les situations qui font augmenter le volume de travail, mais aussi la part à consacrer à la gestion de l’exploitation ne manquent pas : agrandissement, retraite des parents, développement d’un nouvel atelier… Se poser la question de l’association est pertinent. L’association étant avant tout un partage de tous les domaines de l’exploitation, il faudra se demander : est ce que je suis prêt à partager le financier (le capital, mais aussi le revenu) ?, les décisions ?, les responsabilités ?…. Comment se partager le travail, le temps libre ? …

Des associés s’expriment sur leur choix :

« Le revenu était suffisant pour rémunérer un salarié, mais je me suis dit pourquoi tu partagerais pas avec quelqu’un qui lui aussi assumerait l’entière responsabilité de la marche de l’exploitation ».

« En société, c’est comme un mariage, les prises de décision sont communes ».

 « Le choix de travailler à 2, c’est profiter de la vie, et financièrement c’est partager » 

« Plutôt que d’arrêter le lait parce qu’on travaille seul, il vaut mieux en parler au voisin qui est dans la même situation et faire 1 WE sur 2, une seule salle de traite aux normes…».

Le partage suppose, entre associés, de se donner des exigences de fonctionnement qui permettront des relations transparentes et durables

Ces questions provoquent une réelle remise en question de son système de production, de ses collaborations, de son propre rôle…. Et ce n’est pas simple !

Mais c’est beaucoup plus facile de se remettre en question au moment, ou mieux, avant les dégradations prévisibles de la charge de travail que d’attendre d’être dépassé…. Car à ce moment là, oui ce serait difficile !

« Finalement, je cherche quoi ? »- La définition des besoins

a - d          « Je commence par faire l’état des lieux du fonctionnement actuel »

Nous proposons une démarche active qui, au fur et à mesure des questionnements, aidera à construire les contours du futur emploi créé (les tâches déléguées, le rythme de travail, les compétences requises…) mais aussi la future façon de diriger cet emploi.

Cette démarche peut être menée par l’agriculteur seul ou il peut se faire accompagner par un ou des tiers (conseiller, collègue(s), agriculteur(s), amis, famille…). Les autres sont toujours source d’enrichissements. Ils provoquent des questionnements ou idées que tout seul on n’entrevoit pas ou qu’on évite…

Tous n’iront pas jusqu’au même niveau de précision dans cette étape de spécification du besoin, selon :

-      l’ancienneté dans le métier : un jeune qui est encore en phase de construction de son entreprise aura tendance à se soucier plus de l’entreprise et de son propre statut que du rôle du salarié… , à l’inverse un agriculteur expérimenté se projettera plus facilement dans les tâches à déléguer et celles qu’il veut conserver…

-      la part d’inconnu de l’évolution de l’entreprise : la mise en place d’un changement de production, le rythme de développement de la commercialisation en direct, les projets d’installation ou de départ en retraite en cours de discussions…,

-  la présence d’enregistrement des temps de travaux ou non sur l’exploitation…

Chaque question vous apportera une part de réponse. Elles sont toutes utiles. C’est la combinaison de vos réponses qui va construire votre futur emploi. 

Qu’est ce qu’il y a à faire et quand ?

Les activités agricoles se déroulent en cycles de production, il peut aussi y avoir des cycles de transformation, liés soit à la production (vente de viande fraîche), soit au cycle de transformation (fromage, vin..), soit au cycle de commercialisation (tri, calibrage, conditionnement..)… Le calendrier est souvent utilisé en agriculture. Ilest pertinent aussi bien pour prévoir que pour enregistrer les activités. Nous utiliserons cette logique pour faire le point.

-      Commencer par lister les tâches production par production, sans oublier les tâches transversales à toute l’exploitation (entretien matériel, bâtiment, gestion papiers, comptabilité, formation, participation aux réunions professionnelles, congés …)

-      Qui effectuent ces tâches actuellement ?

-      Quand a-t-on accès à de la main d’œuvre bénévole ou temporaire (plus ou moins durable) et pour faire quoi ? Quelles pérennités des coups de mains bénévoles et des entraides ? Quels départs en retraite, installations... faut-il anticiper ?

-      Qu’est ce qui est délégué à l’entreprise ? Qu’est ce qui pourrait l’être ?

-      Ces tâches demandent quelles qualifications ?

-      Faut-il être un ou deux pour les réaliser ?

-      A partir de quand peut-on commencer à les réaliser ? Quand faut-il avoir fini ? Combien de temps total sera consacré à ce travail ?

-      Quel matériel faut-il ? Est-il disponible à cette période ? En quels lieux ? Quels problèmes rencontrez-vous actuellement ? Douleurs, risques d’accidents ? Problèmes de qualité ? Retard dans le travail ou travail non réalisé depuis des années (clôtures, entretien…) ? Surmenage ? Pannes de matériel ? Des imprévus en permanence ? Lesquels ? Difficultés à prendre des congés des week ends ? …

Pour évaluer à quelles périodes on a le plus besoin du salarié, il y a 2 techniques possibles:

-  soit, on se focalise sur les périodes de pointe de travail. Cette méthode est simple, rapide, elle peut parfois suffire. Le point de départ, c’est la connaissance, par le chef d’exploitation, du rythme annuel de travail. Les agriculteurs la repèrent souvent avec justesse, mais parfois privilégient une ou deux périodes et en oublient une autre….

Comment repérer les périodes de pointe ? Celles où les journées sont longues ? Les périodes où on est en retard ? Les périodes où on a peur de ne pas y arriver et où on lutte pour surmonter la fatigue et faire le travail quand même ? Les périodes où les résultats techniques ne sont pas satisfaisants (de la mortalité par manque de surveillance, des chaleurs non vues….) ?

-  soit, on déroule le travail sur toute l’année.Cette méthode va nous donner une vue de l’ensemble du travail, donc mettre le doigt sur toutes les tâches et le rôle de chaque personne qui intervient sur l’exploitation. Voir les exemples de calendriers ci après.

La démarche est plus longue mais elle n’est pas compliquée. Elle est souvent riche d’enseignements, il est bien rare qu’elle ne fasse pas prendre conscience de tel ou tel point qu’on avait sous estimé.

Madame S.  en voyant son travail sur l’exploitation représenté sur le calendrier, se dit : «  ce n’est pas étonnant que parfois je n’y arrive pas… » Les questions s’enchaînent : « les tâches que j’assume, je les assume seule, je n’ai pas l’aide du salarié….et si je veux développer l’activité gîte, comment pourrai-je le faire ? Est-ce que je peux former un salarié à la surveillance pour qu’il me seconde ? etc. »

A cette étape il faut se centrer exclusivement sur les besoins de l’exploitation et pas encore sur les compromis à trouver, compte tenu de la difficulté à trouver la personne qui correspondrait .

Cet état des lieux concerne des aspects pratico -pratiques et objectifs : Quelles tâches déléguer ? Quelle compétence rechercher ? Sur quelle période ? Combien d’heures de salariat par an seraient nécessaires ?

Quelles orientations possibles pour répondre à ce besoin ? Le salariat… ? Mais il ne faut pas se priver de regarder aussi les autres pistes…..

Il est urgent de prendre le temps de la maturation :

- rencontrer des collègues, des conseillers, la famille,

- ne pas se décourager dès la première objection, les parades existent souvent,

- ne pas avoir peur des questions, il est normal qu’une question en amène une autre… Les solutions arriveront toujours !

 

a - e          « Des questions… qu’il faut que j’ose me poser »

Certaines questions sont assez naturelles

-  Quelles tâches je voudrais déléguer ? A ce stade, il ne faut pas hésiter à toutes les lister.

-  Qu’est ce qui n’avance pas ? Chantier de clôture, aménagements pas finis, bricolage…

-  Qu’est ce qui est pénible ? A faire seul ? Que certains membres de l’exploitation n’arrivent  plus à faire ?

-  Qu’est ce que je pourrai lui faire faire pendant les périodes creuses ?

D’autres un peu moins

-  Qu’est-ce qui me pèse dans mon travail ? Le tracteur ? La traite ? La commercialisation ?

-  Qu’est-ce que j’accepterai de ne plus faire ? Qu’est-ce que je veux absolument continuer à faire ? Pour quelles raisons ?

-  De la main d’œuvre quitte l’exploitation (retraite, départ d’associé ou  salarié, divorce…) : Selon les compétences de ce sortant (expertise des animaux des végétaux, maîtrise des relations commerciales ou maîtrise des engins…), selon ses aptitudes physiques (sexe, âge, handicap…) et selon les caractéristiques du remplaçant quels glissements de tâches, de responsabilités faudra-t-il opérer ?

-  Dans le cas de collectif de chefs d’entreprise (associés, parents-enfants, époux….) Est-ce que la responsabilité de chefs d’entreprise est clairement attribuée ? Qui va manager le salarié ? Une réponse claire et partagée à cette question est un préalable incontournable.

-  Est-ce que j’ai une solution alternative au salariat ? Pour quelles tâches ?

-  Quel temps libre je voudrais me dégager ? (quantité, quand…)

-  Où le salarié prendra-t-il ses repas ? Avec l’exploitant et sa famille ? Dans un local prévu à cet effet ? Chez lui… ?

-  Quelles incidences le travail du futur salarié aura-t-il sur celui des autres personnes déjà présentes sur l’exploitation ? Quelles difficultés sont prévisibles ? Qu’est-ce qui peut faciliter son intégration ?

-  A propos de la main d’œuvre bénévole présente aujourd’hui sur l’exploitation (parents, enfants, voisins….) et dont on envisage le remplacement : Est ce que ces personnes souhaitent pouvoir continuer à intervenir bénévolement sur l’exploitation ? Quelles tâches vont-elles continuer à assumer ? Faut-il diminuer la pénibilité, le degré d’astreinte de celles-ci, pour qu’elles puissent continuer à les assumer ? Vous ont-elles transmises leurs compétences particulières ? Quelles places garderont-elles sur l’exploitation ? Comment seront-elles remplacées le jour où elles ne pourront plus tenir leur poste ?

-  Quel type de délégation j’envisage ? Je vais préférer ne pas lui laisser d’autonomie ou au contraire, je veux que le salarié soit autonome dans la réalisation des tâches que je lui confie, ou encore je recherche plutôt quelqu’un qui exprime son point de vue, participe à la vie de l’exploitation ?

-  Quelle forme de salariat va me convenir ? l’exploitation crée un poste et l’assume en totalité (travail et salaire) ? Est-ce que d’autres (collègues, collectivités locales, artisans….) pourraient être intéressés pour compléter un temps plein ?….

-  Et si j’embauchais une femme ? aujourd’hui avec l’évolution des équipements et de la mécanisation, l’agriculture est beaucoup moins physique. La force doit elle rester un critère de compétence ? Pour certains les femmes apportent un plus : elles ont la parole plus facile et leurs remarques permettent d’avancer, elles sont consciencieuses et sensibles aux détails, elles apportent à l’ambiance de l’équipe, elles ont moins d’accident du travail… Tel agriculteur  explique qu’une femme a mieux su composer avec son père et à réussi à  trouver sa place dans la cellule familiale…

Je me méfie d’affirmations que l’expérience contredira

On a parfois des représentations que l’expérience fera évoluer. Je ne veux pas déléguer certaines tâches par peur:

-      que la réalisation ne soit pas correcte, ou parce que je juge cette tâche primordiale techniquement et économiquement (surveillance, traite, livraison, …)

-      de la réglementation (les traitements phytosanitaires, …). Mais si les conditions ne sont pas bonnes pour le salarié, le sont-elles pour moi ?

A ce stade, vous avez sans doute quelques certitudes, mais aussi peut être de nouvelles interrogations qui vous perturbent. Les questions appellent de nouvelles questions…..

C’est le moment de dessiner les contours du salarié tel que vous le définissez. Ce contour pourra être précis ou au contraire plusieurs profils sont envisageables.

a - f           « Je dessine les contours du futur travail du salarié »

Selon les réponses apportées aux questions précédentes, un premier contour de ce que pourra être le travail du salarié se dessine.

Les tâches qui lui seront confiées

-    Quelles sont les tâches prioritaires qui lui seront affectées ?

-    Quelles compétences et qualifications professionnelles sont nécessaires ?

-    Quelles autres tâches  lui seront confiées pour compléter le poste ? Pour avoir de la souplesse ? Pour développer sa capacité à remplacer en cas de coup dur ?….

Des exemples :

le salarié qui s’occupe du verger peut aller à la station pour aider à préparer une commande exceptionnellement importante,

l’œnologue peut aider aussi à la commande,

le futur apprenti de la fromagère travaillera un peu sur le troupeau pour pouvoir remplacer pendant des congés ou absence pour maladie…

Le rythme de travail

-    Quels horaires ? Quels jours ? (définir les objectifs et les marges de manœuvre négociables)

-    Est-il souhaitable qu’il travaille le week-end ? A quelle fréquence ?

-    Quelles sont les périodes de congés possibles?

-    Quelles sont les «  souplesses » nécessaires de la part du salarié? Quelles sont les conditions proposées ?

-    Quelles « souplesses » peuvent être accordées par l’employeur ? Quelles règles doivent être respectées (délai de prévenance, soumis à un accord, périodes….) ? Quels sont les impossibles ?

Le relationnel au travail

-    Travaillera-t-il seul ? Avec vous ? En équipe ?

-    Aura-t-il un rôle auprès d’autres salariés ?

-    Travaillera-t-il dans plusieurs entreprises, dans le cadre de l’entraide, en groupement d’employeurs ?

-    Sera-t il au contact des clients ? Quel sera son rôle (livraison, vente, communication, prise de commandes….) ?

-   

Le type de délégation 

-    Exécution des tâches sans autonomie,

-    Exécution des tâches en autonomie,

-    Exécution des tâches, avec rôle de surveillance de la production et capacité à informer l’employeur, l’alerter si nécessaire, faire des propositions,

-    Selon la délégation accordée, comment effectuerai-je le contrôle du bon fonctionnement ?

La question de l’expérience

-    Suis-je prêt à apprendre le métier à quelqu’un ?

-        Est-ce que je veux avoir le moins de chose possible à expliquer ? Un salarié prêt à l’emploi ?

-        Est-ce que je suis prêt à accepter quelqu’un qui ait une expérience différente de la mienne ?

-    Est-ce que je suis prêt à organiser le travail pour plusieurs personnes ?

-   

La vie de l’entreprise

-    Est-ce que vous souhaitez voir vivre un esprit d’entreprise ?

-        Est-il important que la vision de l’agriculture de votre salarié ne soit pas trop éloignée de vos pratiques ?

-    Le poste nécessite-t-il une discrétion particulière à l’extérieur ?

-   

Imaginer les nouvelles situations

j’ai défini le futur travail du salarié, j’ai un ou, mieux, plusieurs scénarii en tête… parce que j’ hésite encore sur certains points et que je ne sais pas quelles seront les compétences des candidats

C’est le moment d’imaginer, de se représenter le déroulement de situations qui seront rencontrées après l’arrivée du salarié :

-        des journées « classiques » (déroulé de l’astreinte, des tâches exceptionnelles ou de saison, incidences sur les outils, les autres intervenants sur l’exploitation),

-    des journées particulières (jour de marché, foins, pesée des veaux, situation d’entraide…),

-        les jours où rien ne se passe comme prévu (livraison, accident animaux, panne matériel, mauvais temps…)

-    une semaine de congé (pour vous, pour le salarié…).

En imaginant la journée ou la situation de travail, vous déroulerez :

-        votre travail d’anticipation et organisation, votre manière de donner les consignes, de vérifier le travail…

-    les déplacements (matériel, personnes, animaux…),

-        la réalisation pratique des tâches, les informations et compétences nécessaires à la bonne exécution, les interactions avec d’autres personnes…

-    le besoin en outils supplémentaires…

-    le respect des normes de sécurité pour le matériel utilisé,

-    les risques pris par le salarié (quels dangers côtoiera-t-il ?)

-        les incidences de sa présence et de son travail pour les autres personnes de l’exploitation (dont les bénévoles)

-    les changements pour vous-même…

Faire cet exercice vous permettra de penser à des éléments auxquels vous n’aviez absolument pas pensé jusque là et qui pourtant sont importants au quotidien. Imaginer les situations futures est un début d’expérience « à blanc », qui vous facilitera la mise en œuvre des changements que vous allez devoir opérer.

« Finalement je cherche quoi ? »

A la suite du cheminement qui vous a permis de faire émerger les besoins, le salariat qui répond à ces besoins est quasiment défini. C’est le moment de vérifier la faisabilité, tout n’est pas possible, tout n’est pas impossible non plus….. Il va falloir définir des priorités, aller chercher des informations complémentaires…Deux exemples de démarche :

Paul a demandé à rentrer dans un groupement d’employeurs, il a partagé un salarié polyvalent qui le remplacer un week end par mois mais sans avoir une totale confiance, il lui faisait par ailleurs des travaux des champs. Après le départ de l’ouvrier et pour son remplacement, il a fait le point sur son besoin exact. Il l’a décrit ainsi à la technicienne emploi :

-        j’aime travailler seul et je peux faire face à la charge actuelle de travail. Ce que je recherche, c’est de la qualité de vie, pouvoir prendre 1 à 2 week end (2j) par mois et 2 semaines de congés en étant remplacé par un salarié compétent avec les animaux et en qui j’ai confiance. Je suis près à payer le prix de cette disponibilité et de cette qualification.

-        Mais je ne crois pas que tu aies cela en magasin et comprends qu’il faille créer un temps plein et donc je peux économiquement aller jusqu’à un mi temps pour me faire remplacer pendant mes absences pour responsabilités professionnelles et m’aider aux travaux de récolte, clôtures…..

A sa grande surprise la technicienne lui répondis que les 2 cas de figures (temps partiel sur week end et temps plein en emploi partagé) existait sur le marché de l’emploi et qu’elle avait peut-être quelqu’un qui correspond a sa demande de remplacement les week end !

Jean Pierre se retrouve seul sur l’exploitation (sa mère prend la retraite, sa femme prend un emploi à 75%). Il ne peut assumer le travail seul, un salarié à temps plein répond à son besoin. Avant de recruter, il se pose la question de ce que pourra être le salariat sur son exploitation.

Il a eu un accident il y a quelques années, il sait ce que c’est de passer des consignes depuis l’hôpital…. Sa priorité c’est que le salarié connaisse les tâches d’astreinte pour pouvoir les faire s’il n’est pas là. La tâche d’astreinte incontournable chez lui, c’est la traite.

Il est en cours de changement de système d’exploitation, il convertit une partie des surfaces fourragères en céréales. Il veut pratiquer des techniques culturales innovantes, il est donc stratégique pour l’exploitation qu’il s’occupe lui-même des cultures afin acquérir du savoir-faire jusqu’à obtenir les résultats escomptés. De plus, en déléguant la traite il pourra consacrer toute sa journée aux cultures et ainsi faire les travaux au bon moment, dans de bonnes conditions.

Mais les horaires de traite ne sont pas compatibles avec 8h-12h et 14h – 18h. Il pense à des pistes : le salarié ferait la traite du matin puis d’autres travaux, Jean Pierre ferait la traite du soir…..mais seul, il ne trouve pas de solution horaire qui réponde à son besoin tel qu’il l’a défini.

Il contacte des conseillers de l’emploi qui après avoir compris sa démarche, lui explique qu’il peut faire faire des horaires qui correspondent aux horaires de traite s’il trouve un salarié qui accepte ce rythme. Fort des informations sur la réglementation, il peaufine son projet, et son organisation future s’esquisse.

Il recrute Wilfrid qui est d’accord pour travailler matin et soir pour faire la traite et travailler parfois le week end. Ainsi Jean Pierre pourra prendre des week end ce qui ne lui est pas arrivé depuis longtemps.

Les autres questionsCertes, la motivation est de répondre à une charge de travail et donc d’anticiper les conditions de l’efficacité de la solution salariat, mais des questions pratiques spécifiques sont à aborder :

-        la législation sociale : pourquoi à la ligne ici et pas en dessous !

Quelles sont les obligations et les droits de chacun, sur les horaires, sur la rémunération ? Quel contrat de travail ? …

Selon mes objectifs et attentes, quelles sont les contraintes et ressources de la législation ?

-        les aspects administratifs : un certain nombre de papiers sont à produire et suivre (fiches de paye…) Où me renseigner ? Me former ? Déléguer ce travail ?

-        les aspects sécurité : Au-delà des obligations légales [matériel aux normes, respect des règles de sécurité, évaluation et prévention des risques (Document Unique d’évaluation des risques)], assurer la santé et la sécurité des salariés est un enjeu de la pérennité de cette solution emploi.

En effet, un salarié absent pour accident, un salarié usé par le travail n’apporteront aucune plus-value à l’entreprise !

Par contre, un salarié heureux dans son travail et en bonne santé assure une performance plus importante quantitativement et qualitativement !

Rappelons que l’employeur est responsable des conditions d’exécution du travail et de ses conséquences, ce qui implique, entre autre, une autorité et une fermeté de l’employeur quant au respect des consignes de sécurité par les salariés… Cela suppose que les consignes de sécurité données soient réalisables, compatibles aux autres injonctions et adaptées aux risques auxquels la personne est exposée.

-        les aspects économiques :

Quelles capacités financières de l’exploitation à court terme, à moyen terme ?

Quelle revenus supplémentaires ou charges évitées indirectement, grâce au travail produit par le salarié ?

Quelles aides éventuelles ?

La démarche vous a permis de déterminer les compétences de votre salarié « idéal » et d’engager le recrutement. Vous savez présenter les différents aspects du poste aux candidats éventuels (tâches, rythme, relationnel, vie de l’entreprise..)

Soyons réaliste, le mouton à 5 pattes est rarement disponible…De plus, il y a fort à parier que plusieurs salariés se succéderont sur l’exploitation d’ici à votre retraite en tant qu’employeur.

Il s’agira maintenant de faire des choix, des compromis sur le contenu de ce que vous allez déléguer, faire des paris sur l’aptitude de la personne à acquérir de nouvelles compétences…

« Ce n’est pas qu’une sélection … c’est aussi le début de la collaboration » - Le recrutement

Le recrutement ne fait pas uniquement place au hasard. C’est le moment de la rencontre entre un besoin et une compétence. C’est une relation qui démarre entre le salarié et l’employeur. Au cours de la première rencontre, le salarié ébauche une représentation de l’entreprise, du contenu du poste, du vécu qui sera possible….

C’est aussi le moment où l’employeur passe de l’expression d’un besoin théorique, à son adaptation l’offre particulière  faite par ce candidat au poste. Ce dernier ne ressemble jamais à celui fantasmé auparavant!

Autant d’éléments qui engagent déjà la collaboration future ! N’oublions pas que le candidat retenu peut ensuite refuser ou accepter le poste à l’issue de l’entretien !

Le recrutement n’est pas une démarche facile : il y a parfois peu de candidats ; l’agriculteur n’est pas toujours très à l’aise pour conduire l’entretien ; pas très à l’aise avec les critères qui relèvent du subjectif (le courage, la capacité d’adaptation, le caractère, les objectifs réels…)

Ce sont autant de raisons supplémentaires pour que vous mettiez un maximum de chances de votre côté afin que la rencontre soit constructive pour les 2 parties… Après, il restera toujours une part de feeling qu’il faudra accepter, il faudra accepter aussi que ça puisse « ne pas marcher »….

A la recherche du salarié

Comment s’y prendre ?

-    le « bouche à oreilles », c’est faire savoir que vous avez l’intention de recruter, c’est interroger des collègues… C’est aussi informer votre entourage, soit pour attirer un candidat intéressé pour travailler chez vous, soit pour solliciter une personne qui vous intéresse…

-    la candidature spontanée est fréquente pour des entreprises qui pratiquent le salariat depuis quelques années. Elle suppose un tri des candidats qui pourraient être aptes au poste. C’est un vivier qu’il faut actualiser au moment du recrutement.

-    les organismes de formation peuvent être sollicités. Ils suivent assez fréquemment le parcours de leurs étudiants pendant quelques années après la formation.

-    les organismes de recrutement (ANPE, mission locale, bourse à l’emploi, AREFA…..) peuvent faire connaître votre offre, vous proposer les candidats qu’ils connaissent, rechercher pour vous un candidat qui corresponde à vos besoins…

-    vous pouvez contacter aussi des personnes qui ont déjà travaillé sur l’exploitation : saisonniers, stagiaires….. 

-   

L’entretien

Il est pour les deux parties un moment de recueil d’informations et de premiers échanges. Quels sont les éléments importants qui pourront être abordés ?

A propos du candidat : sa formation, ses expériences, sa vision de l’agriculture…

-    Qu’est ce que vous avez fait comme formations ? Dans quel domaine ? Avez-vous fait des stages ? Quelle durée ? Dans quel domaine ? Quand ?

-    Quelles sont vos expériences professionnelles ? Dans quel domaine ou production ? Quelle durée pour les expériences (qui ont un intérêt pour l’emploi)? Que vous ont apporté ses expériences ?

-    Comment vous est venu l’envie de travailler en agriculture ? Qu’est ce qui vous plaît ? Qu’est ce qui vous plaît moins ?

-    Qu’est ce qui vous a attiré pour poser votre candidature ?

-    Avez-vous des attentes particulières ?

-    La présentation de l’entreprise : ses activités, sa dimension (nombre d’hectares, chiffre d’affaires, nombre de personnes…), le positionnement des personnes (associés, autres salariés, les parents……), son environnement (entraide, CUMA…)

Le poste :

Þ    les tâches qui lui seront affectées

Þ    le rythme de travail : horaires, congés, repos hebdomadaire, spécificités (week-end, périodes hautes, périodes basses…)

Þ    la place dans l’entreprise : il travaillera avec qui ? sous la direction de qui ?

Þ    la durabilité du poste

Þ    le type d’exigences, les points importants pour l’employeur : la qualité du travail, le respect des horaires, la disponibilité aux périodes pleines, la possibilité de faire toutes les tâches liées à la production…

Þ    vérifier les impossibles : allergies, suspension de permis de conduire…

Ces différentes informations en susciteront d’autres qu’il est important de faire s’exprimer autant pour l’employeur que pour le candidat.

  • Présentation des type de matériel ou équipement qu’il aura à utiliser :Avez vous déjà utilisé ce type de matériel ? Qu’est ce que vous avez déjà utilisé comme matériel ?
  • La discussion va mettre à jour ses besoins en formations. Lesquels seront transmises en interne et comment. Est ce vous seriez partant pour faire des formations qui améliorent vos pratiques dans cet emploi ?
  • Le poste suppose t-il des apprentissages particuliers? Comment ça va se passer ? Sur quelle durée ?
  • Seriez-vous prêt à travailler certains week ends ? Qu’est ce qui vous semblerait possible : 1 week end par mois ? plus souvent ? moins souvent ?
  • Accepteriez-vous de faire plus d’heures sur les périodes de très forte activité (préciser la nature du travail, la période et l’importance pour l’entreprise de sa réalisation au bon moment….) ?  En contrepartie, certaines semaines les horaires seraient allégés (proposer des périodes, expliquer les creux en charges de travail…).
  • Avez-vous des impératifs horaires que vous souhaiteriez voir respectés dans votre futur emploi du temps?
  • Quelle sont les risques sur l’exploitation ? Quelles sont les précautions à prendre ? (animaux, produits phyto, matériel…) Comment l’exploitation est elle équipée pour cela ? Quelles sont les exigences ? Quelles sont les protections disponibles ?
  • Les vêtements de travail sont-ils fournis ? Les quels ? Quelles règles de renouvellement ?
  • Lorsque les conditions météo sont mauvaises, comment ça se passe ?
  • Comment ça peut se passer pour les pauses, les repas (durée suffisante pour rentrer au domicile, local mis à disposition sur l’exploitation, restaurant à proximité, repas avec l’exploitant…..) ?

La négociation peut concerner le rythme de travail, le salaire, la date de démarrage dans le poste, l’engagement dans une formation… Qui dit négociation sous-entend que chaque partie peut avoir une demande et qu’elle est entendue. Cette demande peut être recevable en totalité ou en partie selon les objectifs et priorités de chacun. Elle peut aussi ne pas être recevable.

La sélection

Il s’agit de refaire le point entre les besoins tels qu’ils ont été analysés et les candidats qui y répondent. A défaut de trouver « la perle rare », ce qui est probable, il faudra :

-    choisir en tenant compte d’éléments qui vous semblaient incontournables,

-    ou peut être modifier le contenu du poste parce que vous avez un candidat qui peut apporter un élément important à l’entreprise que vous n’aviez pas prévu,

-    accepter une période d’apprentissage…

Vous pouvez aussi envisager d’attendre si vous n’avez pas de candidat qui convienne…. Quelle urgence ? Comment faire entre-temps ? Est-ce que je suis trop exigeant ? Pas assez ?…

 « L’entrée dans l’entreprise d’un nouveau salarié » - Les apprentissages

a - g          « Au début, c’est la découverte, prendre ses repères…. »

Lorsque le salarié arrive sur l’exploitation, il a tout un nouvel environnement à découvrir. Pour celui qui n’a pas d’expérience, il a aussi son métier à découvrir.

L’employeur a aussi à apprendre à connaître le salarié, ses réactions, ses compétences, les évolutions…. Il lui faut apprendre ce nouveau métier : employeur !

C’est un chemin qu’ils vont parcourir ensemble. L’employeur a un rôle actif, le salarié est à l’écoute, il apprend, il mémorise.

La phase de démarrage aura une forte influence sur le déroulement futur du travail. Elle induit déjà des représentations sur : le statut de chacun, le niveau d’exigence demandé, la facilité de communication entre les personnes…

Les points qui servent à se situer

-    les parcelles : la situation géographique, les noms, le trajet pour y aller, les entrées, les particularités des sols, des aménagements, des voisinages… L’employeur peut fait le tour de l’exploitation avec le salarié pour lui montrer l’ensemble, mais ce n’est pas en une seule fois qu’il pourra tout retenir !

-    les bâtiments : les emplacements, les noms, les types de produits hébergés selon les saisons, les particularités… Leur découverte se fait souvent en même temps que la réalisation des tâches qui s’y déroulent.

-    les personnes qui interviennent sur l’exploitation et ce, quel que soit leur statut,

-    la place de chacun : sa mission, sa place hiérarchique, les liens familiaux, les collaborations…

-    les rituels quotidiens : le lieu d’embauche, les pauses, le vestiaire…

Apprendre à utiliser le matériel, les équipements

Pour chaque matériel, le salarié devra apprendre son fonctionnement, son lieu de rangement, les particularités d’utilisation, les astuces, …, les précautions à prendre, pour le matériel, pour la production et pour soi.

La découverte se fait le plus souvent dans l’action.

Découverte croisée des pratiques

S’il s’agit d’une création de poste, la situation antérieure va être bouleversée. L’arrivée d’un salarié fera toujours la place à une phase de découverte des pratiques. La position de chacun (employeur - salarié) sera différente selon le degré d’implication qu’avait l’employeur dans la mission qu’il va déléguer au salarié.

Des exemples de situations :

-  L’employeur ne pratique pas le métier du salarié qu’il embauche : un boucher, un fromager. L’employeur découvre. Il est amené à aider dans un premier temps (nettoyage, rangement, préparation de marché….), puis souvent, il apprend le métier via le salarié (pour le remplacer si nécessaire)…

-  L’employeur avait des pratiques du métier qu’il recrute, mais celles-ci n’étaient pas son cœur de métier, elles étaient empiriques… Comme cette secrétaire qui arrive dans le bureau de l’agriculteur… Pour elle, il s’agit de découvrir afin d’adapter ses pratiques de métier à cette nouvelle situation.  Et de son côté, l’agriculteur fait découvrir, laisse la place tout en étant présent pour être capable d’utiliser ce que la secrétaire met en place (classement, logiciel comptable…).

-  L’employeur pratique, le salarié est néophyte. Le salarié découvre les actes de son nouveau travail.

- 

Les habitudes

Les habitudes consistent à faire des actions ou avoir des comportements par automatisme, sans réfléchir. La période de démarrage remet en cause une partie de ces habitudes, pour l’employeur et pour le salarié.

Un salarié nous dit… « on regarde, on fait comme la personne parce qu’on apprend, même si des fois, on n’est pas d’accord ».

L’employeur parfois … «  ne pense pas à expliquer parce qu’il fait par habitude…s’il y a pensé dans la journée, il en parle le soir ».

La salariée qui avait de l’expérience, avait acquis des habitudes, l’employeur avait les siennes. « Comme il est assez maniaque, il fallait que je fasse comme lui ». Ils ont eu une période pendant laquelle ils ont appris à travailler ensemble.

Présenter les règles de fonctionnement de l’entreprise

-    Les horaires, la procédure pour demander des congés, les demandes exceptionnelles, les clés…

-    Les règles et modes de communication : téléphone portable, les tableaux d’affichages, les conventions pour le marquage des animaux, lieu et heures de passage de consigne, les supports écrits (listes « pense bêtes »…)…

-    Les enregistrements à faire : horaires, tâches, ceux liés à la production…

-   

Cette étape de découverte existe pour chaque recrutement. Pour le salarié « prêt à l’emploi », expérimenté pour son futur poste, cette phase passée, il sera opérationnel pour la réalisation des tâches qui lui seront déléguées.

Le salarié néophyte pour ce poste devra faire les apprentissages, son employeur ou une autre personne, devra lui apprendre les pratiques qui lui seront nécessaires. Les apprentissages se font en duo le plus souvent.

a - h          «Accompagner les premiers pas….dans le travail »

Il est rare de trouver un salarié qui soit, de suite, opérationnel pour toutes les tâches qu’on souhaite lui déléguer.

Certains arrivent sans expérience : « il ne savait rien faire quand il est arrivé ici malgré des formations pratiques ».

D’autres ont des expériences mais dans d’autres domaines :« tout ce que je sais faire en fruits rouges, je l’ai appris ici » nous confie la salariée. « Ils ont pensé me recruter alors que je n’y connaissais rien, un pari un peu fou », nous dit la fromagère.

En agriculture on fait avec, donc on montre…

Tous les agriculteurs montrent comment ils pratiquent. Cette démarche a un double effet : le salarié voit comment il va devoir faire et il y a partage autour d’un savoir-faire. C’est une forme de relation autour du travail qui s’instaure. « Au début il fait, je regarde ».

Les employeuses de main d’œuvre expliquent qu’il leur est plus facile de manager un salarié lorsqu’elles délèguent une tâche qu’elle maîtrise et peuvent montrer. Elles ont par ailleurs plus d’assurance et le salarié les respectent d’autant plus.

Edith, éleveuse, nous explique qu’un des salariés ne reconnaissait pas son autorité, sous prétexte qu’elle ne savait vidanger le tracteur. Il se sentait l’homme de l’entreprise qui ne pouvait tourner sans lui, et du coup il ne lui rendait plus compte de son travail.

On montre du plus simple au plus compliqué

Certaines tâches sont simples et seront reproduites facilement : pailler, atteler un matériel, castrer du maïs…

D’autres tâches nécessiteront une observation plus longue : tailler, trier des fruits…

D’autres sont complexes (info, physique et mental). L’apprentissage sera plus long : la traite, les mises bas, les traitements, le marché….

Deux exemples, un en élevage, l’autre en horticulture :

-    Maintenant, il faut qu’il apprenne la relation homme-animal, connaître les vaches, ne pas toutes les aborder de la même manière : « certaines, il faut les avertir », déjà pour lui-même et pour ne pas prendre de coups de pieds ; il faut aussi leur faire comprendre ce qu’on veut obtenir d’elles, comprendre si une vache a peur ou si elle veut dominer pour agir en conséquence…, les appeler, les refaire partir (le « coup de gueule » et l’attitude sont différents).

-     L’ordre d’arrosage n’est pas systématique. Il est déterminé en partie par le type de plantes, certaines plantes ne supportent pas l’arrosage sous le soleil, il faut les arroser le matin pour ne pas prendre le risque qu’elles souffrent. Ensuite, c’est l’observation qui permet de décider l’ordre d’arrosage. Si une plante flétrit, si au démottage la terre est poussiéreuse, elle est prioritaire ; si au contraire, le substrat est humide, il ne faut pas arroser…

… Ensuite la progression est régulière, cette progression permet à l’employeur de jauger de la possibilité ou non de déléguer certaines tâches si nécessaires. Cette progression peut concerner de nombreux domaines : des tâches plus complexes, des tâches qui demandent de nouvelles compétences, la sécurité…

« L’exploitation est accidentée, il a fallu une période d’apprentissage. Ce serait inconscient de faire conduire quelqu’un sur certaines parcelles au début. L’employeur voit : quand il estime qu’il peut avoir confiance, il laisse conduire ».

… Il vaut mieux une acquisition des savoir-faire progressive et durable, 

Jean-Pierre veut que le travail soit bien fait, il lui apprend les tâches les unes après les autres, « quand il est au point, il en apprend une autre ». 15 jours après l’embauche, il fait le paillage, le raclage, « des choses basiques ». Pour la traite, Wilfrid travaille encore avec Jean-Pierre. Le soir, il a déjà commencé la traite seul.

… On évite ainsi une mobilisation de l’attention sur trop d’aspects en même temps, ce qui serait perturbateur et peut aller jusqu’à nuire à la qualité des apprentissages.

Au début, il met les salades en caisse. Puis il commence à couper. « Il gravit les échelons progressivement ». Cette progression est indispensable, sinon l’objectif de rendement le découragerait.

Certains expliquent, ce n’est pas si simple d’expliquer et pourtant c’est important.

Certains employeurs arrivent à mettre en mots les gestes qu’ils font et les pourquoi. Ils disent les informations nécessaires pour adapter le geste à la situation et comment les trouver (les choses à entendre, à toucher, à regarder). Nombreux sont les taiseux qui ont appris aux cotés de leurs pères (pairs) dans l’action mais qui ne savent pas dire ce qu’ils font (« tu vois bien, quoi ! »), ils attendent du salarié qu’il devine et fasse comme eux alors que, soit celui-ci n’a jamais appris, soit il a une autre pratique que celle de son employeur. C’est alors l’incompréhension réciproque qui s’installe !

Les explications vont orienter la façon de réaliser les tâches. Elles peuvent concerner :

Þ    Le pourquoi

Si le salarié comprend les raisons de pratiquer de telle ou telle manière, il sera plus vigilant pour le faire et la réalisation sera d’autant plus conforme à ce que vous attendez. La compréhension lui permettra aussi de s’adapter en cas d’anomalie. Il a ainsi des critères d’appréciation de son travail qui sont commun avec celui de l’employeur.

Pour chaque tâche, Jean-Pierre, en lui montrant, lui explique pourquoi il fait comme ça. « Moi je ne pourrais pas faire un travail bêtement sans savoir à quoi il sert ».

Þ    Le comment

Expliquer sa façon de faire, c’est guider le geste, faire partager son expérience, orienter la pratique pour qu’elle convienne, donner des astuces pour que ce soit plus facile, faire part de façons de contourner des difficultés déjà rencontrées…

Il explique en faisant. Il leur fait regarder la souche, son étalement, les grappes sur les rameaux. Les consignes sont simplifiées au maximum : « laisser une grappe par rameau ; si le nombre de grappes par souche est trop important, il faut enlever les plus petites ». Ensuite ils font.

« Expliquer oblige à décortiquer comment on fait » : ce n’est pas si naturel, ça demande un effort parce que bien souvent, on fait mais avec des automatismes tellement bien installés qu’on ne sait plus expliquer… Mais c’est un excellent exercice… Y compris parfois pour se remettre en cause : « on fait, mais on ne sait plus pourquoi ». C’est une étape importante dans l’apprentissage du métier d’employeur que d’apprendre à dire, susciter des questions du salarié, s’appliquer à y répondre, même si parfois ce n’est que le lendemain et avec l’aide des autres membres de l’exploitation… C’est parfois l’occasion de découvrir avec le salarié d’autres façons de faire…

Des pense bêtes peuvent faciliter

Ils servent de repères possibles. Utilisés ou non, ils rassurent.

Jean-Pierre a rédigé un pense-bête pour le chauffeur livreur. Il a noté la tournée, les lieux où il faut déposer la livraison, les petites habitudes du client.

Wilfrid nous parle du tableau où sont notés les numéros des vaches dont le lait ne doit pas aller dans le tank. Il se souvient des numéros, mais s’il a oublié ou s‘il a un doute….

Donner du sens à toutes les tâches

Chaque tâche fait partie d’un tout, elle est indispensable à l’ensemble. La perception de cette utilité par le salarié donnera du sens à son travail.

Les explications permettront de situer la tâche dans une succession d’étapes. Il sera plus facile  de percevoir les conséquences de sa réalisation. La connaissance du travail des autres sur l’exploitation, la compréhension du système de production, la connaissance du devenir des produits… participent à l’appropriation du sens de son travail.

« Tout travail a un sens, nous dit Jean Pierre. Quand il a écarté la paille le 1er jour, je lui ai expliqué qu’à un endroit c’est humide, il faut mettre plus de paille ! Les jours suivants, je lui ai montré qu’il allait falloir adapter un peu plus le paillage selon les différents endroits, parce qu’à la salle de traite quand les vaches sont sales, il faut du temps pour les nettoyer. J’essaie de lui faire voir les 2 aspects ».

Des agriculteurs partagent les tâches avec les salariés, c’est aussi une façon de montrer l’importance de cette tâche.

« C’est le patron qui donne du sens à toutes les tâches de l’exploitation. Pour cela, il doit être capable de participer à toutes les tâches avec le salarié, bonnes ou mauvaises tâches ».

Tenir compte de ses progrès et les reconnaître.

L’employeur connaîtra les progrès et les difficultés du salarié en regardant la réalisation des tâches, par le résultat du travail fourni et par un mode de communication qui permet au salarié d’exprimer ses difficultés. Attention, les apprentissages ne se font pas toujours au même rythme, parfois très vite, parfois plus lentement…

Si les apprentissages sont difficiles, il faudra essayer d’autres approches : travailler à deux, expliquer, faire expliquer par quelqu’un d’autres, envoyer en formation, déléguer des tâches qui demandent d’autres aptitudes ou qui plaisent plus… Attention à la qualité des outils fournis !…

Un ouvrier ne taillait pas les rosiers correctement, il s’est avéré que le sécateur qui lui avait été confié ne permettait pas de faire mieux.

Pour le salarié, le fait d’avoir le droit de ne pas savoir est important. C’est le contraire de la peur du jugement négatif. Ça ouvre la possibilité de communiquer sur les pratiques.

« Je veux qu’ils osent redemander, qu’ils soient à l’aise, ils ont un téléphone portable de l’entreprise pour pouvoir appeler dés qu’ils ont un problème, un doute».

Les occasions de dire son mécontentement sont toujours assez nombreuses. Quoique parfois on se taise, faute de savoir comment le dire ! Parfois aussi on le fait avec maladresse. Il faut essayer de dire les choses simplement, en s’en tenant au fait, sans émettre de jugement sur la personne.

Les remontrances doivent être contrebalancées par des compliments chaque fois que les choses vont bien, elles vont décourager le salarié. « ça ne va jamais quoique je fasse, alors pourquoi faire un effort…. ». Il est important de renvoyer au salarié une reconnaissance de la qualité du travail produit et des progrès réalisés. Il peut prendre diverses formes :

-    l’exprimer ouvertement,

-    faire progresser les tâches confiées,

-    une prime en fin d’année,

-   

Ces gestes prouvent la reconnaissance que vous avez de l’engagement du salarié dans son métier. C’est un encouragement pour les apprentissages futurs.

« Il faut voir comment il évolue. Je crois qu’il va dans le bon sens. Et s’il évoluait différemment, on aviserait… Il faut essayer de comprendre et accepter la personnalité qu’on a en face…. De toute façon il faut que je m’adapte à sa progression, c’est à moi de le faire, ce n’est pas à lui »

« On n’a pas vu Loïc depuis 3 heures, on se demandait bien ce qu’il faisait… On a eu la sagesse de ne pas lui faire de reproches. Heureusement car le lendemain, lorsque nous avons dû le remplacer, nous avons compris qu’apprendre les chevreaux à téter à la louve (tel que nous étions organisés) n’était pas une mince affaire… On a appris qu’il vaut mieux faire attention ; on a vite fait de penser qu’ils ne font rien quand on ne les a pas sous les yeux. Le lundi, on lui a dit « eh ben dis donc, chapeau ! tu as dû en baver, mais ne t’en fais pas, c’est résolu on a changé de technique. »

Attention à ne pas sous-estimer des tâches qui paraissent faciles et qui ne le sont pas.

Pour l’employeur, les apprentissages se sont faits, parfois dès l’enfance puis au fur et à mesure des évolutions de l’exploitation (nouveau matériel, agrandissement….). Alors que les tâches lui paraissent aller de soi, l’apprentissage de certaines représentera une petite victoire pour le nouveau salarié.

Des exemples où les salariés ont été inquiets, ils ont eu peur de ne pas y arriver, il a fallu le faire quand même (s’y jeter), un temps d’adaptation a été nécessaire avant d’être serein :

-    Il a fallu ramener les pallox. Il n’avait jamais conduit un tracteur. Cécile lui a expliqué le fonctionnement du tracteur et après « il a essayé de se débrouiller ». Le 1er jour était particulièrement difficile, il avait peur de faire des bêtises, c’était son 1er emploi, et en plus il y avait des ornières, des trous, ce qui ne facilitait pas…Au bout d’une semaine ou deux, ça va mieux.

-    Au début, Sophie, formée et expérimentée, était désorientée par la dimension beaucoup plus importante que chez son employeur précédent. Elle a fait le tour avec le chef de culture. Il lui a expliqué, montré…Et « quand il m’a dit, tu vas commencer à arroser, j’étais perdue ». Il lui a fallu environ 15 jours d’adaptation.

-    Nathalie n’était pas à l’aise pour conduire en ville, ils lui ont pourtant fait faire les livraisons. « Ça a été dur pour elle, mais elle y est arrivé ». Manuel et Christine savaient que ce serait dur mais ils voulaient la pousser à faire les efforts nécessaires, pour qu’elle acquière de l’autonomie

Une question reste toujours dans un petit coin de la tête, « et s’il ne restait pas quand je lui aurai tout appris ? ». La question est légitime mais il n’existe pas de réponse, il reste toujours une part d’inconnu qu’il faut bien accepter pour les 2 parties…

« Même si ce n’est pas du long terme, en ce qui concerne les apprentissages faits ensemble, on sera gagnant tous les deux et puis le plaisir de travailler en commun… » nous répond Jean-Luc.

« J’orchestre les ressources humaines de  l’entreprise» - Le métier d’employeur

a - i            « La délégation du travail au quotidien : les consignes »

La consigne est la forme de délégation du travail au salarié. Cette forme est conçue par l’employeur. Elle dépend bien sûr de lui-même, de son style pour « commander le travail », de sa représentation du rôle de « patron » et comment il se sent à l’aise pour l’exercer.

La forme des consignes prendra en compte la nature des tâches attribuées, la forme de délégation (niveau d’implication, d’autonomie...) et le mode d’organisation des personnes travaillant sur l’exploitation.

La perception que l’employeur a de son salarié, dans sa réalisation des tâches et dans son comportement, fera évoluer la façon de donner les consignes. Sa méthode ne doit pas être immuable, les dysfonctionnements, les interpellations, l’arrivée d’un nouveau salarié…, il y a beaucoup d’occasions de rechercher « sa » bonne méthode, celle qui produit de l’efficacité avec de bonnes conditions de travail.

L’employeur donne la consigne, le salarié la réalise

La tâche est demandée par l’employeur, il est prescripteur du travail du salarié. Les consignes doivent être précises. Il n’y a pas de place pour de l’autonomie du salarié dans l’organisation générale de l’exploitation. Le salarié doit réaliser la tâche prescrite mais il a une marge d’autonomie dans sa mise en œuvre (il doit s’adapter à la situation particulière qui n’est pas connue de l’employeur : sol mal ressuyé, animaux nerveux, etc…). Cette délégation peut prendre plusieurs formes :

-    une consigne à la fois,

Simon et Dominique se sont retrouvés à la maison. Dominique lui a demandé d’aller faucher, c’était la seule consigne. Il est revenu à 11h, Dominique lui a dit de découvrir le tas d’ensilage. A 14h, Simon va aller faner.

-    un enchaînement de tâches

Le matin, ils se voient en salle de traite, Régis lui indique le travail à faire dans la journée.

-    une mission

Vendredi, Cécile demande à Mathieu de remblayer les trous  dans les chemins pour ne pas abîmer les pommes lors du transport à la récolte. Mathieu a fini mercredi matin. Ils font juste le point chaque matin pour savoir où en est le travail.

Ou la délégation des tâches fait l’objet de discussion.

La position de l’employeur est toujours centrale quant à l’organisation du travail et aux décisions qui sont arrêtées. Mais le salarié par son expérience du travail peut donner son point de vue, sur la mise en oeuvre, sur l’organisation. L’employeur peut s’emparer ou non de ces propositions pour améliorer l’efficacité du salarié. Le point de vue du salarié est pris en compte et il a une part d’autonomie dans la réalisation. L’échange se fait  sur :

-    le contenu

Eric est preneur de consigne. Il y a échange le matin pour décider la parcelle sur laquelle il vaut mieux intervenir, sur les raisons techniques… Ensuite il fait preuve de compétences et d’autonomie dans la réalisation.

Il peut arriver que Francis propose la tâche du jour, par exemple « ce matin, je vais tondre » Christian valide sa proposition mais sachant qu’il avait dételé l’appareil pour faire un traitement : « tu vas d’abord vider la poudreuse puis tu tondras…»

Marion a une grosse part d’autonomie dans son travail. Ils se voient tous les jours avec Paul, au moins le matin. Les décisions sont prises à deux. Par exemple, suite à des dégustations, ils discutent puis décident de soutirer, aérer… La démarche est identique pour décider des assemblages. Ensuite Marion fait seule les manipulations décidées.

-    la planification

Hier, Nathalie (salariée) a fait le tour des framboisiers, elle a dit à Manuel (employeur) qu’elle pense qu’il faut cueillir. Comme on est au tout début de la cueillette, Manuel va vérifier les volumes de fruits murs pour  prévoir le type de commercialisation. A partir de là Manuel peut planifier le travail à réaliser dans la semaine, et celui de la journée. Il en parle à Nathalie. Ils font le point.

-    parfois l’employeur délègue la totalité d’une activité

Elle est autonome, responsable. « Elle s’organise comme elle veut ». Il arrive qu’elle donne des consignes à Jacques (l’employeur) quand ils travaillent ensemble.

Frédéric a beaucoup évolué dans les tâches qu’il réalise, puisque, à son initiative, il est devenu responsable de la gestion du matériel CUMA. Il décide et effectue la négociation et l’achat de pièces, l’entretien. Il vient parfois aux réunions mensuelles pour connaître son planning, et il est présent à une réunion au moins une fois par trimestre.

« Moi, je m’occupe de tout ce qui est papier, je sais ce qu’il faut que je fasse, je n’attends pas qu’on me dise  « il faut que tu factures ça, demain, … » C’est de ma propre initiative, je suis autonome à 95%, sauf sur les trucs pointusoù je n’ai pas les connaissances suffisantes. Jean-Louis me  dit souvent que je connais mieux l’entreprise que lui-même

Plusieurs  modes d’expression des consignes

- Orales :c’est le plus fréquent. Elles sont données le matin au moment de l’embauche ou la veille, après avoir fait le point sur le travail réalisé ou pour donner le lieu d’embauche du lendemain… Certains employeurs accueillent tous les salariés ensemble le matin. C’est un moyen, en plus du côté convivial, pour que chaque salarié connaisse ce qui se fait sur l’entreprise.

Le téléphone portable est de plus en plus utilisé. La dimension des exploitations, la diversité des activités de l’employeur…, autant d ‘éléments qui éloignent en cours de journée soit physiquement, soit par manque de disponibilité. Le téléphone est devenu l’outil qui permet à l’employeur et au salarié de se joindre en instantané. Il doit se limiter à cette fonction « instantanée » et ne pas remplacer les moments de rencontre employeur – salarié. Pour que le téléphone soit clairement un outil pour le travail, Ne faudrait –il pas que l’entreprise le fournisse ?

Philippe donne une pré-commande à préparer le matin à l’embauche, il communique à ses salariés la commande définitive par téléphone dans la matinée.

- Ecrites : c’est assez rare. Ecrire demande un effort. Il ne faut pas avoir peur que ce soit mal vécu par le salarié. Une consigne écrite est rassurante pour les deux parties, pas besoin de tout mémoriser pour le salarié. Pour l’employeur, c’est une forme de présence avec son salarié, indirecte mais claire.

Les consignes écrites peuvent indiquer la nature de la tâche (les commandes…), la méthode (le réglage de l’atomiseur, la tournée pour des livraisons…), l’organisation (les plannings) …

Dans la porcherie cohabitent un apprenti, deux agents de services de remplacement et leur patronne. Des papiers dans les sacs d’aliments, des notes sur les mangeoires leurs permettent de communiquer entre eux.

- Faire avec : pour des tâches qui nécessitent de la rigueur, travailler à deux permet de voir ce qui se passe et de relancer la vigilance si nécessaire.

- Montrer : En début de palissage des framboises, Manuel vient faire le travail avec la salariée pour définir le mode opératoire qui conviendra le mieux. L’habitude est de mettre 7 ficelles ils essaient le palissage  à 5 ficelles, Cette technique semble convenir. Manuel décide de la choisir parce qu’elle est plus rapide et plus économe en ficelles. Le choix technique est alors un compromis entre la performance permise et le coût engendré.

Etre ouvert aux réactions des salariés

Quelle que soit la méthode pour déléguer, le salarié aura toujours une réaction. C’est le propre de toute forme de communication. Le salarié n’est pas un simple exécutant…, il ressent, il pense… En dernier ressort, c’est lui qui décide… de rester, de travailler de telle ou telle façon, de partir… Le patron décide, le salarié dispose de cette décision et peut l’interpréter, la négocier…

Son interprétation peut être différente du message que vous souhaitiez faire passer : par exemple, il va interpréter vite comme équivalent à moins de qualité, alors que vous demandiez de « faire plus vite avec le même niveau de qualité ».

Certains non-respects des consignes de sécurité sont aussi liés à des incompréhensions et interprétations de consignes.

Selon que vous lui demandez un rendement horaire ou une adaptation de son rythme aux impératifs des commandes, le sens de la consigne et les marges de réaction pour lui sont différentes…. Remplir x caisses par heure n’a que peu d’intérêt, alors il réfléchit qu’il pourrait faire plus vite et partir plus tôt, ou bien ne cueillir que les gros fruits pour aller plus vite… « Aller doucement, quand il y a peu de commandes et blaguer entre collègues améliorent l’ambiance, aussi quand il faut mettre la « gomme » et que le patron vient aider, on a plaisir à donner, tous ensemble, son maximum pour faire au mieux (quantité, qualité et convivialité) ».

C’est la relation, que vous aurez mise en place, votre perception de ses réactions, vos réajustements dans la délégation si nécessaire, qui favoriseront ou non une bonne communication.

Le cas particulier des tâches de routine

La tâche ou les tâches sont définies et connues de tous. La situation est toujours la même. Elle ne fait pas l’objet de consigne particulière. La routine peut-elle aussi être simple ou plus complexe :

-    une ou deux tâches qui représentent une partie de la journée ou la totalité de la journée :

« Son travail prioritaire et permanent, c’est la traite. Il arrive à 5h et commence la traite à 5h30 »

-     le cas particulier du travail en équipe :

Dans une porcherie, les employeurs n’interviennent pas pour donner les consignes. Le travail est plutôt routinier. Toutes les semaines, les salariés savent qu’ils ont les mêmes choses à faire, et ils gèrent leur temps et leur planning pour faire en sorte que toutes les tâches soient effectuées dans la semaine.

Ces tâches demandent néanmoins, au moins autant que les autres, un contrôle régulier… et requièrent un besoin de reconnaissance !

La question de la présence de l’employeur

Cette présence peut être physique…

Pour les tâches réalisées à plusieurs, plusieurs clés de répartition sont utilisées :

-    ils en parlent et décident dans l’action,

-    ils changent de poste de façon à ce que ce ne soit pas toujours le même qui fasse les tâches ingrates  sur le plan de la pénibilité, de l’intérêt…

-    ils tiennent compte des savoir-faire, des goûts, des aptitudes…

-    ils réalisent des tâches différentes sur les mêmes lieux (dans des bâtiments d’élevage…) ou sur des lieux proches, pour voir…

…. ou à portée de voix ou de téléphone…

Lorsque le salarié travaille seul, le fait que l’employeur reste facilement joignable est important : un problème mécanique, un accident, un besoin d’aide, un doute, une question… A l’inverse, l’employeur peut aussi avoir besoin du salarié : un imprévu, un besoin d’aide… Le téléphone portable est un outil de communication au travail très efficace et rassurant.

… mais  pas paralysante.

« Romain n’est là que depuis 2 mois, il apprécie qu’Hubert ne soit pas toujours derrière lui. C’est une preuve de confiance. Il a déjà vécu ça par le passé, si ça se renouvelait, il partirait ». 

Les exploitations agricoles ont souvent peu d’unités de main d’œuvre permanente. Aussi la plupart du temps, vous avez la pratique des tâches que vous déléguez, soit parce que vous les avez faites avant d’avoir un salarié, soit parce que vous les faites encore quand le salarié n’est pas là, soit parce que vous avez appris avec lui…

Beaucoup d’entre vous pensent ne pas pouvoir donner de consignes si vous n’avez pas pratiqué. Vous évoquez là le fait d’avoir une représentation très proche de la réalité de l’activité, et en conséquence, de savoir jauger ce que vous pouvez demander quantitativement, savoir expliquer, être crédible vis à vis du salarié…

Le suivi de la réalisation des consignes va s’inscrire aussi dans une dynamique marquée par cette communauté de pratiques. Il peut aller de la simple surveillance d’un mode opératoire … jusqu’aux partages et échanges sur les pratiques qui deviendront source d’évolution pour l’entreprise.

a - j           « Le suivi du travail délégué »

Le suivi des consignes permet de voir si les objectifs qui existaient dans la délégation d’une tâche sont atteints ou non.

Ce suivi fait toucher du doigt les pratiques déployées réellement par le salarié. Il peut être abordé de diverses manières. Le résultat est toujours regardé (performance en termes de délai, productivité, qualité…) mais le suivi peut aussi aller plus loin : s’intéresser à la façon dont le salarié y est arrivé, aux incidents auxquels il a dû faire face, à la façon dont il les a gérés ; l’employeur peut chercher à connaître le point de vue du salarié (difficile, agréable, long, intéressant, fatiguant, valorisant …)

La façon de suivre la mise en œuvre des consignes interroge plus ou moins sur ses propres représentations du travail quand il est réalisé par un autre…

Plus votre connaissance « du comment s’y prendre en situation concrète » sera complète, plus il sera facile d’adapter les futures consignes pour obtenir le résultat escompté.

Voir le résultat produit par le travail

Observer le résultat s’appuie à la fois

-    sur le quantitatif (le travail est-il fini ? qu’est ce qu’il reste à faire ? quel rendement ? quelle durée de travail ? combien de personnes ?)

-    sur le qualitatif (les pommiers sont-ils taillés correctement ? les salades sont-elles propres ? la ration des génisses est-elle suffisante ? y a-t-il des mammites ?)….

Les agriculteurs observent assez naturellement le qualitatif et le quantitatif en même temps. Ils recherchent une vision globale, « ils font le tour » dans le frigo, dans les vignes, de l’exploitation, des clients (au téléphone)…

Peu d’entre eux étudient la rentabilité… même si certains ont cette idée en projet. Comme ce GAEC qui s’est constamment développé. La commercialisation a progressée. Le GAEC a « joué les pompiers » en adaptant la main d’œuvre (par les salariés) au besoin créé par l’évolution commerciale. Il souhaite aujourd’hui stabiliser l’entreprise, savoir ce qui gagne de l’argent, savoir ce qui en perd, enregistrant des données sur le temps de travail par production.

Observer le mode opératoire

Ce suivi peut prendre des formes diverses :

-    la surveillance de la mise en œuvre exacte du mode opératoire prescrit.

Dominique commence le chantier de labour, il fait les réglages de la charrue, ensuite le salarié laboure. Dominique reste à proximité (il épand du fumier sur une parcelle proche par exemple) pour voir si le chantier se passe comme il le souhaite.

-    un œil bienveillant sur le travail : un accompagnement préventif pour réagir de suite en cas de réalisation incorrecte et aussi pour aider en cas d’incidents, d’imprévus, de difficultés à faire…

A la station, elle suit la préparation des commandes : elle passe l’après-midi pour faire le point à nouveau sur la qualité et sur l’avancement.

Christian passe dans les parcelles, il est présent et voit le travail réalisé. Les problèmes constatés sont rares,. En fonction de la difficulté du chantier il essaie au maximum de les anticiper. La communication orale est permanente : sur ce qui s’est passé, le comment faire… Cette forme de communication s’est construite « naturellement ».

-    l’échange

Si un  jour Wilfrid pense à une méthode plus efficace que celle qui est pratiquée, Jean-Pierre voudrait qu’il le lui dise. Il aimerait partager, c’est un facteur d’évolution.

Et les incidents

Connaître les incidents est indispensable pour l’employeur, pour trouver une solution si le salarié ne peut pas le régler seul, pour épauler le salarié si besoin, pour anticiper et l’éviter lors de la prochaine mise en œuvre. Dans tous les cas, prendre en compte les incidents produira de l’efficacité.

« Ça dépend de l’imprévu, si c’est un imprévu que je suis sûre de gérer toute seule, je ne le dérange pas ; mais quand ça concerne quelque chose de plus conséquent, je lui demande son avis avant d’agir quand même. Je l’appelle, je lui explique en 2 mots  et puis voilà. Soit lui, soit … » 

En cas de problème, maladie, plante trop petite…, elle téléphone à Yann pour savoir comment réagir. Inversement, par téléphone, il sait où elles en sont.

En cas de panne, Mathieu essaie de se dépanner seul, éventuellement, il va chercher les pièces. Il est souvent embourbé, là il faut être deux. Il appelle Cécile, elle est facile à joindre.

Recadrer en cas de problème

Les attitudes par l’action vont le plus souvent permettre de régler le problème. Elles sont assez facilement pratiquées par les agriculteurs, mais elles demandent du temps et de la disponibilité. Des exemples :

-    Réviser l’apprentissage :

Cécile voit que Mathieu ne taille pas les bonnes branches, « on peut se faire eng… mais c’est pas souvent. Elle dit, il montre, elle re-explique comment il faut faire ».

-    Etre présent, travailler avec… :

Hubert constate un rendement en diminution, bien que les salariés n’aient pas d’objectif de rendement, il travaille avec eux… pour relancer, la dynamique…

-    Intervenir auprès des salariés verbalement, mettre en mots son insatisfaction en positivant pour remédier au problème, est aussi possible et efficace. C’est moins naturel. Les agriculteurs sont souvent mal à l’aise.

Des témoignages sur des attitudes différentes :

Quand Bernard demande quelque chose au salarié et que celui-ci ne le fait pas, il n’ose pas lui redemander de le faire, donc il le fait lui-même. Il donne l’exemple du rangement et de l’entretien, qui semblent vraiment lui poser problème. Mais il a peur d’être autoritaire, de donner des ordres et que ça ne passe pas.

Le regard de Paul sur le travail de Marion est clair. Il le dit, qu’il soit satisfait ou non. Et s’il ne le dit pas, elle s’en rend compte. Il y a échange possible. Le matin, ils discutent  de ce qu’elle va faire, de ce qui s’est passé la veille… C’est souvent à ce moment là qu’il dit « j’aurais préféré comme ça ». S’il constate une erreur, il le lui dit mais il comprend, ça lui est déjà arrivé

 Noël pense qu’il pourrait plus déléguer, « des fois, on ne sait pas expliquer, on fait parce qu’on pense que ça ira plus vite, c’est faux… ». La discussion permettrait d’améliorer la productivité, « je vois bien que des fois, ça n’avance pas…. mais il faudrait arriver à le leur dire et pour  ça, il faudrait qu’on apprenne à parler au salarié ».

Pour le salarié le travail doit avoir pour objectif d’obtenir un résultat et non pas de pouvoir passer à la tâche suivante. Tout travail doit avoir du sens, et tout l’art d’une bonne consigne est de lui en donner !. C’est au travers de votre façon de suivre les consignes, que votre salarié va comprendre vos attentes.

Ce suivi a un double effet :

- vous voyez le résultat produit mais vous percevez aussi les aptitudes, les compétences de votre salarié

- le salarié, lui, va se construire une représentation de son emploi : les exigences, sa place dans l’entreprise, la confiance accordée….

Que le suivi soit plutôt oral, visuel ou dans l’action commune, l’important est qu’il existe car c’est lui qui fera évoluer les pratiques.

a - k           « En quoi ça change ? »

L’agriculteur qui devient employeur va exercer une activité complètement nouvelle pour lui.

La représentation qu’il a de cette activité semble parfois indépendante de lui-même « il faudrait que le salarié voit le travail », « j’aimerais qu’il ait de l’initiative, ne pas avoir à commander », parfois c’est plutôt une peur qui est exprimée, « ils sont devenus ingérables », « et s’ils ne travaillent pas assez », « on accorde toujours les congés demandés, sinon ils partent »… autant d’expressions qui expriment plutôt un rôle passif de l’employeur.

Or l’agriculteur est un chef d’entreprise. A ce titre, il analyse, il organise, il décide les orientations techniques, leur mise en œuvre, les investissements, leur financement… Il est aussi le décideur et le pilote du salarié…

 Au quotidien, qu’est ce que ça change de piloter un salarié ?

Organiser pour que les autres réalisent….

L’employeur va planifier à l’avance l’ensemble les tâches à réaliser. Cette planification va permettre de faire réaliser ces tâches au moment opportun.

Qui dit planification ne dit pas « il fera cela tel jour, à telle heure » mais dit anticipation : selon le temps, les aléas, il y aura telles tâches à faire, avec telles contraintes d’enchaînement entre elles, tel ordre de priorité….. Et pour que la salarié puisse être efficace, il faut que j’aie préparé le chantier, commandé…, révisé les outils….

La planification est toujours nécessaire, avec un salarié, elle est incontournable pour valoriser son temps de présence. Pour le salarié, cette planification donne du sens à sa mission

« il faut que mon travail lui fasse gagner du temps pour lui et lui rapporte de l’argent » dit Julien

 Jean Paul réfléchit à voix haute, pendant le casse-croûte de 10 h pris avec l’ouvrier. Il décrit les impératifs de la journée, les incidents qu’il redoute…, il envisage des déroulements possibles de la journée, puis arrête un programme et donne des consignes au salarié. En cours de journée, des causes de changements à ce programme manquent rarement de se présenter (et pas toujours celles imaginées le matin !) Mais l’ouvrier n’est pas perturbé, car avec ce qu’il a entendu au casse-croûte, il arrive facilement à identifier le scénario de rechange adopté par le patron et à s’adapter efficacement. Même le changement peut se planifier !!!

La planification individuelle peut être discutée dans un collectif, groupement d’employeur, CUMA, entraide…L’émulation a souvent des effets positifs pour l’entreprise.

Depuis que la cuma emploie un salarié, Bernard a dû remettre en cause son organisation du travail. Il est obligé de prévoir ce qu’il y a à faire sur son exploitation. Il doit planifier au plus loin possible pour réserver le matériel et le salarié. Il apprend aussi à travailler avec les autres adhérents, cela crée une émulation entre eux. Depuis que Frédéric (salarié) est là, ils ne sont jamais en retard dans les travaux grâce à l’organisation que ce dernier a mise en place pour le matériel. Par exemple cette année, malgré la météo défavorable, 70 ha de surface fourragère n’ont pas été abîmés, car une fois que le matériel était prêt, Frédéric poussait tous les adhérents à se coordonner.

Ensuite, l’employeur fait en sorte que le chantier soit prêt quand le salarié arrive.

Manuel a appris à devancer les tâches, préparer le chantier, amener le matériel : par exemple, il constate que le chantier d’attache des framboisiers est presque terminé. Pour que les salariés ne perdent pas de temps, il est allé chercher les sécateurs. Ils pourront ainsi passer immédiatement à la tâche de taille.

Il faut aussi répartir les tâches et les rôles entre les personnes pour pouvoir déléguer. On tiendra compte de la compétence, des goûts, de l’aptitude physique, du statut social que confère l’attribution d’une tâche…

La place de chacun doit être exprimée clairement, individuellement bien sûr, et collectivement si nécessaire (par exemple pour le salarié permanent qui a un rôle de superviseur auprès des saisonniers, tout en faisant le lien avec l’employeur, ce rôle de superviseur doit être connu des saisonniers)

Accepter de moins faire et de plus organiser le travail des autres…

Le métier d’agriculteur s’exerce d’abord dans le « faire ». Devenir employeur, c’est faire faire, il y a transfert au salarié d’une partie des missions qui faisaient le cœur du métier. Parallèlement, il faut acquérir de nouvelles pratiques qui ne relèvent plus du « faire ».

Ces transferts supposent d’accepter:

-    de passer d’un rôle d « homme orchestre » à celui de chef d’orchestre ! La part « chef d’entreprise » sera plus importante qu’avant et ce, forcément au détriment du  «faire »

-    de déléguer des tâches qu’on aimait faire et en conséquence, accepter de ne plus les faire,

-    de ne plus avoir la satisfaction d’avoir fait, cette sensation qui se produit en regardant le résultat du travail de la journée, une sorte de matérialisation de ce travail : les parcelles fauchées, labourées, récoltées…, des naissances..., un nombre d’animaux traités…. Vous allez passer du temps à aller de l’un à l’autre, donner des consignes, vérifier le travail, aller chercher ce qui manque pour que les salariés soient plus productifs, faire plus de papiers, plus de commercial, plus de réunions « Certaines journées, j’ai l’impression de n’avoir rien fait, sinon aller chercher tel ou tel produit…. »

-    de réfléchir à la fois à la réalisation de son propre travail et à celui des autres et anticiper pour qu’ils puissent le faire

-    d’accepter le regard des autres sur le fait qu’on fasse moins, car ce que l’on fait n’est plus toujours visible par les autres.

 Nathalie disait à Manuel « tu te promènes toujours, tu as toujours le téléphone à l’oreille ». Quand Manuel et sa femme sont partis en vacances, ils ont confié une part des responsabilités à Nathalie « tu suivras l’irrigation et le reste ». A leur retour, elle avait le sentiment de ne pas y être arrivée « je ne faisais que me balader ».

S’organiser soi même

La qualité de l’organisation que vous mettrez en place rendra le travail plus agréable et plus efficace pour tous. Les salariés ne s’y tromperont pas, c’est à cela qu’ils reconnaîtront votre compétence d’employeur !

… Faire une place au salarié, c’est modifier celle de tous les autres !

La création de l’emploi bouscule les champs d’intervention et les responsabilités des personnes déjà en place. Beaucoup de combinaisons sont possibles, il s’agira pour chacun de prendre ses orientations.

On distingue trois niveaux de tâches :

-    Le niveau opérationnel : (labourer, curer des animaux, rentrer des bottes de foin, enregistrer la comptabilité, tourner des fromages, déplacer l’irrigation…). Il peut facilement se transmettre et se transférer à du personnel. Quelle que soit la personne ou la date, le travail sera réalisé d’une manière proche pour être efficace?, les quelques différences auront peu d’incidences pour la suite de la production.

-    Le niveau tactique comprend plus qu’une dimension de savoir-faire : soit il demande d’avoir des connaissances plus complexes pour s’ajuster à la suite d’un imprévu, soit il permet la production d’informations qui serviront ultérieurement dans le cycle de production (surveillance des cultures, traite, planification des fabrications de fromages, gestion de salariés...). Ce phénomène pose la question de la communication entre les différentes personnes travaillant sur l’exploitation. A ce niveau, il y a des décisions à prendre de manière autonome, elles auront des incidences sur la production, sans remettre en cause l’orientation stratégique de l’exploitation.

-    Le niveau stratégique demande un arbitrage qui peut induire tant la performance économique future que le travail futur (tri des animaux de renouvellement ou de réforme, recrutement de salarié et réorganisation des affectations, gestion de l’assolement, choix des rations, choix d’investissements, choix d’un système de production...).

Un bon employeur est celui qui assure pleinement le niveau stratégique. Les salariés aiment connaître les orientations ! Un associé partage ce niveau de décision.

Un salarié auquel il a été accordé une faible autonomie ne se voit confier que les tâches opérationnelles, un salarié spécialisé se voit confier le niveau tactique des missions qui lui sont données.

Or avant l’arrivée du salarié, ces postes et le niveau de décision étaient répartis entre d’autres personnes !

-    L’arrivée d’une personne supplémentaire suppose une transmission des informations entre les différentes personnes de la cellule de travail. Chacun doit connaître ce qui s’est passé en amont de son intervention et transmettre des informations à celui qui passera après !

-    Selon le niveau de décision délégué, il faut lui donner les moyens d’assumer le niveau d’autonomie demandé (formation, informations, savoir-faire….)

-     L’employeur va devoir laisser des tâches opérationnelles, voire tactiques, alors que sa part de travail stratégique va augmenter en conséquence ! Or c’est parfois pendant un labour que la tête est libre pour refaire l’assolement de l’an prochain ! Il va falloir développer des compétences pour voir le travail bien fait quoique fait différemment, ou le travail moins bien fait et apprendre à lui apprendre à le faire mieux !

Jean Pierre décide de confier la traite et les soins aux animaux au salarié. Il privilégie ainsi de faire faire un travail d’astreinte qui, certes, demande de la compétence mais est essentiel pour l’exploitation et en cas d’accident ou autre absence, il y aura toujours quelqu’un pour le faire… Lui fera plus de travail qui relève de la stratégie d’entreprise, il garde la gestion du troupeau et l’élevage des veaux pour éduquer les futures génisses, et il s’occupe des surfaces, ce qui est essentiel pour l’avenir puisqu’il envisage de reconvertir une partie des terres en céréales avec des méthodes de culture innovantes.

Manuel se trouve seul exploitant présent suite au congé parental de sa femme. Il recrute une salariée à qui, après une phase d’apprentissage, il délègue les diverses tâches sur les fruits rouges. Elle acquiert de l’autonomie, sait faire les tâches, supervise le travail des saisonniers, peut alerter Manuel sur l’évolution de la production…Le rôle de Manuel a changé : il participe moins aux travaux de production, il se consacre beaucoup à l’organisation des salariés (saisonniers et la permanente) tout en étant moins présent avec eux.

Il embauche un salarié qui fait le nettoyage des porcheries, aide à faire téter les veaux de lait,  aide à déplacer les animaux, entretient les abords de ferme... Il embauche une autre salariée à temps partiel pour aider le boucher : rangement, vaisselle, nettoyage de l’atelier de transformation…. Autant de tâches basiques qu’il ne fait plus pour se consacrer à la commercialisation et à la gestion de l’ensemble.

-    Il peut déléguer une part de l’encadrement, pour garder des tâches opérationnelles et/ou assumer l’augmentation de la part stratégique (gestion globale de l’entreprise, commercialisation, … )

Un GAEC qui a créé un poste de fromagère va à nouveau développer l’exploitation, il faudra un peu plus de main d’œuvre. Ils choisissent de prendre un apprenti pour seconder la fromagère. Ils délèguent à la fromagère une part de leur rôle d’employeur : organiser le travail de l’apprenti, donner les consignes, suivre la réalisation, le faire progresser.

Thibaut quitte le Gaec, impossible de trouver un candidat pour reprendre ses parts. Finalement, il ne sera pas remplacé en tant qu’associé. C’est un des salariés qualifié qui accepta de devenir cadre et prendre la direction de l’atelier de transformation des canards gras (gestion des salariés, suivis qualités et sanitaires, commandes et livraisons, …). Alex, frère de Thibaut, reprendra les parts sociales et restera seul chef d’exploitation. Au niveau de l’atelier de transformation, Alex n’assurera que la gestion des investissements, le suivi des résultats que lui présentera son responsable d’atelier. Il continuera de gérer la production amont, en déléguant plus d’autonomie aux salariés et conservera la relation commerciale avec les clients.

-    Il peut ne plus faire les mêmes travaux pour encadrer plus efficacement le travail du (des) salarié(s)

Il recrute un chauffeur livreur, il ne fera plus ce travail. En contrepartie, il va plus souvent à la récolte des légumes. Il a remarqué que sa simple présence améliore la productivité. Il privilégie cet aspect. Il garde le contact avec le client quotidiennement au téléphone pour les commandes.

-    Toutes les tâches peuvent être faites indifféremment par l’employeur ou le salarié, elles sont discutées, mais la décision revient au chef d’entreprise. Pour l’employeur, la charge de travail opérationnel diminue, les échanges enrichissent son analyse pour prendre sa décision.

-   

Donner du sens au travail du salarié…

La réalisation de toute tâche est dépendante de son environnement :

-    le salarié qui la réalise : est-ce qu’elle lui plaît ou déplait ? Quelles conséquences sur sa santé ? Est-ce une tâche valorisante ou dévalorisante socialement ? Comporte–t-elle des risques ? Est-elle compliquée à réaliser ou non ? Salissante ou non ?……

-    Comment s’insère-t-elle dans un cycle de production, de commercialisation ?

Françoise la fromagère et le vacher échangent sur les analyses du contrôle laitier, sur l’hygiène de traite pour qu’il prenne le maximum de précaution. S’il y a un problème, ils en parlent pour essayer de comprendre l’origine, à la production ou à la transformation.

-    quelle place de ce travail dans les résultats techniques de l’exploitation, dans les résultats économiques ?

Un salarié en champignonnière occupe un poste qui a été crée pour palier des arrêts de production liés à des bourrages de la chaîne de conditionnement. En effet, il devait enlever puis remettre des champignons sur des tapis pour fluidifier le travail des autres.  Ce travail pénible et répétitif était néfaste à sa santé et n’apportait aucune plus-value à l’entreprise.. Une modification de la chaîne a résolu le problème, et il rejoint avec bonheur, pour lui et l’entreprise, un poste de production.

-    quelle est l’image des tâches réalisées par le salarié pour les autres personnes de l’exploitation ? Quand il y a plusieurs postes ou plusieurs fonctions à un même poste, certaines tâches sont plus ingrates car plus éloignées du produit final (nettoyage…), ou connotées péjorativement (tuerie….), ou plus difficiles physiquement (manutention…) ou salissantes. Il est alors difficile de donner du sens individuellement et collectivement. Il faudra plus que jamais apporter de la reconnaissance à ce travail ingrat mais nécessaire et qui demande de l’habileté et de la conscience professionnelle.

C’est dans la manière de déléguer une tâche que l’employeur lui donnera du sens

-        l’employeur fait aussi cette tâche, ils la font ensemble ou chacun à leur tour, en particulier quand les circonstances sont pénibles ou exceptionnellement difficiles…

-        il explique l’importance de ce travail pour l’entreprise.

Nettoyer les abords pour que les clients aient une bonne image de l’exploitation et donc des produits. Pailler pour faciliter le nettoyage des pis…

-        le salarié connaît les incidences de son travail sur celui des autres,

Mathieu a compris les conséquences d’une conduite un peu brutale pour ramener les pommes après la cueillette, un jour où il est allé aider à la station. et qu’ il a vu les pommes, leur tri,

C’est Nathalie qui téléphone à l’acheteur de framboises pour annoncer le nombre de plateaux, elle livre parfois, elle fait le marché… autant d’occasions d’avoir le retour en direct.

-        l’employeur donne les informations sur la production : sa rentabilité, la réglementation…

-        il donne des informations sur les évolutions prévues : agrandissement, changement de race, affinage, embauche…

-        il véhicule une certaine fierté de l’entreprise ; à l’inverse, il évite de se plaindre en permanence… Appartenir à une entreprise que des personnes viennent visiter, que l’on voit dans le journal, dont les voisins admirent la performance, une entreprise dynamique qui va de l’avant, porte des projets, est nettement plus stimulant que de travailler pour une entreprise qui se demande si elle existera demain et qui ne voit pas l’avenir du métier…

-         Il demande l’avis des salariés sur les évolutions de pratiques possibles.

Par exemple, un client veut pouvoir commander des conditionnements  par nombre de pommes. c’est impossible de compter (besoin de trop de temps et d’une attention soutenue et constante) , ils ont fait des essais pour trouver la concordance la plus proche entre le poids des caisses et le nombre de pommes. Elle a pu négocier avec le client il prendra des caisses de 13kg, elles contiennent entre 63 et 67 fruits.

Le relationnel, trouver une posture nouvelle

Le salarié n’est ni un collègue, ni un copain, ni un père, ni un fils,  ni un élève, ni un prof…

… et pourtant employeur et salarié sont d’accord : la « bonne ambiance » au travail, le fait de se sentir bien, est très important.

… pour les salariés, il n’existe pas d’ambiguïté sur la place de leur employeur même s’ils n’arrivent pas facilement à la définir. L’employeur, c’est celui qui « a » l’entreprise, il a un certain charisme, des compétences, des responsabilités, c’est un chef d’entreprise, il a une compétence en organisation qui fait de lui un chef reconnu….

Etre employeur demande une nouvelle posture, Georges la résume ainsi « il faut être sociable, exigeant  mais correct ».

Des points importants :

-    communiquer, exprimer les règles, les méthodes, ce qui va, ce qui ne va pas… C’est aussi laisser l’autre s’exprimer, l’écouter, échanger

-    avoir de la considération, l’accueil du matin (le « bonjour »), exprimer sa satisfaction, tenir compte du salarié en présence de personnes extérieures à l’entreprise (le présenter)…

-     sentir quand ça va et quand ça ne va pas pour les salariés, individuellement et collectivement, pour agir en conséquence : désamorcer précocement un problème, accepter des petites défaillances momentanément…

Remettre en cause des techniques qu’on pensait immuables….

Le fait de déléguer une tâche induit la recherche d’une consigne qui ne soit pas trop gourmande en temps, pas « une usine à gaz », pour être comprise et réalisée correctement. …Des employeurs ont remis en cause leurs pratiques et ont trouvé des compromis qui concilient la simplification des modes opératoires et de bons résultats.

Cécile, productrice de pommes, met en place la production d’abricots pour compléter et étaler le temps de travail à la station, l’offre commerciale est plus large, ce qui permet de plus d’avoir toute l’année un fruit à proposer aux clients.

Cécile fait commencer la taille tout de suite après la récolte pour garder les saisonniers pour la taille, même si techniquement, il vaudrait mieux commencer un peu plus tard.

La distribution d’ensilage et de foin prenait du temps. Ce travail d’astreinte trop long lui pèse. Il aménage un tunnel pour 300 brebis sans agneaux. Il essaie une ration à la mélangeuse, distribuée en libre service pour 3 jours.

Cette année, à partir de Noël (soit 1,5 mois avant le tarissement), le GAEC n’a trait qu’une fois par jour. C’est Françoise, la fromagère, qui a poussé dans ce sens. Après avoir fait des tests sur quelques fabrications mais ils ont goûté les premières pièces, elles ne sont pas mauvaises. « Il faut aussi savoir alléger le travail de traite et de plus pour la fabrication, à une période où la production est basse, ça permet d’avoir plus de lait à travailler à la fois».

Les traites commencent à 5h30 puis à 14h30, cet intervalle est atypique, mais il permet aux 2 salariés (traite et fabrication de fromage) d’avoir des horaires qui leur conviennent

Yves a limité à  « 4 » le nombre de réglages de l’atomiseur, pour simplifier les consignes et le temps passé aux réglages. C’est un compromis entre qualité et productivité du travail.

Incidences sur les choix d’investissements

Des exemples de nouvelles orientations d’investissements qui sont provoquées par le salariat :

Yves a choisi d’avoir 3 tracteurs au lieu de 4 et pouvoir ainsi, financièrement  les changer tous les 3 ans. Les tracteurs sont tous aux normes de sécurité. Les pannes sont plus rares, ce qui gagne du temps productif de salarié.

Laurent va peut être augmenter légèrement son effectif bovin et agrandir le bâtiment pour améliorer son revenu, afin d’être plus à l’aise pour payer le salarié, qui est par ailleurs indispensable au fonctionnement de l’exploitation.

Le fait d’avoir un salarié déclenche souvent des investissements pour la sécurité, ce qui améliore les conditions pour tous, y compris l’employeur : les tracteurs avec cabine équipée de filtres, les protections de cardans, les équipements pour le bois…

Attention au matériel tellement sophistiqué qu’une seule personne peut l’utiliser : celui qui l’a choisi… En associant les salariés utilisateurs à la discussion, on pourra penser à des détails qui comptent (facilité d’intervention, descente d’engin évitable, délai et facilité d’attelage ou de chargement ou de réglage, risques…)

« Il peut être intéressant de discuter avec le mécanicien sur le choix des matériels, en effet c’est lui qui fera l’entretien et il connaîtra des éléments fonctionnels qui nous permettront de mieux décider (délai, coût pour avoir les pièces de rechange, facilité d’entretien…) »

L’agriculteur qui devient employeur rajoute une fonction à sa palette.

En plus de continuer à réaliser des tâches de production, vous devenez agent de maîtrise, cadre… mais vous ne pensez pas toujours que vous êtes aussi directeur des ressources humaines…

a - l            « La gestion de la carrière »

Gérer la carrière, c’est inscrire le(s) salarié(s) dans une dynamique. Cette dynamique a plusieurs vertus : elle participe à entretenir la motivation pour le travail à réaliser, l’implication du salarié pour l’entreprise, sa fidélité à l’entreprise ; elle favorise le développement personnel du salarié.

C’est un axe sur lequel les agriculteurs sont peu à l’aise  pour le mettre en œuvre. Ils ne perçoivent pas toujours le fait qu’ils ont un rôle à jouer, ils considèrent souvent la carrière comme étant le problème du salarié et pourtant, il existe un enjeu pour eux : garder les salariés…

Plusieurs actions participent à cette gestion.

L’entretien annuel

L’entretien annuel est un moment où on se pose pour parler ensemble de l’emploi, savoir où on en est, échanger les points de vue. Parler de l’emploi régulièrement, en travaillant ensemble, c’est déjà échanger sur l’emploi…, mais sous l’effet de la surprise, le plus souvent le salarié n’a rien à dire, alors que peut être en réfléchissant…

Qui participe ? le(s) employeur(s), éventuellement un cadre-salarié qui gère en direct le poste et le salarié.

Quand ? une fois par an, la période sera toujours sensiblement la même (période creuse donc du temps disponible, ou en profiter pour faire le point après une période importante pour la vie de l’entreprise ). Un événement important peut aussi être l’occasion d’un entretien de ce type : restructuration des postes, évolutions des techniques…

Les conditions :il est important que l’entretien se passe dans un lieu familier pour le salarié, il doit être à l’aise. Une préparation de l’entretien par les 2 parties le rendra plus riche. Le FAFSEA propose des grilles de préparation qui peuvent guider (disponible sur www.fafsea.com

Quel contenu ? Faire le point :

-    retracer le travail réalisé (les enregistrements de travaux peuvent être valorisés),

-    parler des problèmes rencontrés : dans l’urgence on a fait face, mais à froid c’est l’occasion de se mettre d’accord pour négocier mieux la prochaine fois…

-    évoquer les évolutions constatées dans la compétence, l’autonomie…

-    recenser ce qui va, ce qui ne va pas (vu par l’un, comme par l’autre), ce qu’il faudrait améliorer,

-    inventorier ce que le salarié aime ou n’aime pas, ce qu’il souhaiterait à l’avenir,

-    prévoir la formation,

-    parler des évolutions possibles du poste de travail, ce qui est ou sera proposé ou demandé au salarié,

-    présenter les évolutions de l’entreprise….

Le salarié doit repartir « plein d’énergie », il sait ce qu’on attend de lui, le champ de communication sur le travail est ouvert… C’est un nouveau point de départ. C’est l’occasion pour lui de savoir si l’on est satisfait de lui.

Les réactions à une demande d’augmentation de salaire

Qu’est ce qui se cache derrière cette demande d’augmentation ?

-    Un reproche fait à l’employeur de ne pas reconnaître le travail réalisé

-    De mauvaises conditions de travail : pénibilité, douleurs, allergies, peur ou premiers symptômes de maladies professionnelles, difficultés à supporter de travailler par mauvais temps ou dans la saleté, des horaires qui ne lui conviennent plus…

-    Une insatisfaction : avoir toujours les mauvaises tâches, ne pas savoir ce qu’on va faire, ne pas avoir de responsabilités ou d’autonomie, ne pas voir à quoi sert son travail, tout commencer et ne rien finir, subir les consignes contradictoires, les mésententes…

-    Le sentiment d’une rémunération inférieure à la valeur du marché du travail et/ou le sentiment d’apporter une plus value à l’entreprise supérieure au salaire.

-    Une augmentation des besoins financiers liée à une évolution de la situation familiale (construction, chômage du conjoint, études des enfants…..)

-    L’influence de l’environnement extra-professionnel qui met à mal l’identité de salarié agricole et qu’on voudrait faire taire en affichant un salaire plus important.

Comment comprendre ce qui se passe réellement ?

Il n’y a d’autre solution que de se poser autour d’une table, à froid, et d’engager la discussion :

-    Est-ce ancien ? A la suite d’un événement récent ? Lequel ? Est-ce un enchaînement de faits qui s’imbriquent ?

-    Quels sont les faits concrets marquants de situation de travail ? Y a-t-il eu des modifications dans les tâches qui lui sont affectées, dans les conditions pour le faire ? Quels problèmes a-t-il rencontrés ?

-    Quel est le ressenti du salarié ? Sa place et son utilité dans l’entreprise, ce qui lui plaît et déplaît dans son travail, ce qui lui fait peur…

-    Quelles sont ses aspirations professionnelles ?

-    L’employeur peut exprimer les évolutions qu’il envisage sur l’exploitation et leurs incidences sur le poste de travail.

-    L’employeur fait le point sur la productivité du travail du salarié sur l’exploitation, sur la plus-value apportée par le travail…

La formation

Employeur et salarié sont tellement focalisés sur le travail que parfois, le fait même d’aborder la question de la formation les surprend.

La formation comme moyen d’acquérir une compétence bien ciblée, indispensable pour le poste (par exemple le permis cariste) est la plus connue et la plus utilisée.

Mais la formation comme participant à la progression du salarié dans ses compétences est plus rarement perçue. Y aurait-il, pour l’employeur, un peu la peur de ne pas pouvoir faire évoluer le poste, le salaire ? Y aurait-il, pour les deux parties, une appréhension de l’école comme lieu que l’on est trop content d’avoir quitté pour y retourner ! Ce point peut être clarifié lors de l’entretien annuel.

La formation, en augmentant les compétences du salarié, va augmenter le potentiel humain de l’entreprise, qui en sera toujours bénéficiaire. Elle provoque les rencontres avec des salariés d’autres entreprises, ce qui permet de percevoir d’autres fonctionnements d’entreprises, d’autres pratiques de collègues, c’est une ouverture. Etre en groupe et hors de son environnement de travail simplifie les changements de représentations, par exemple sur la sécurité, sur des nouvelles techniques…

La formation n’est pas uniquement réservée aux domaines techniques. Manuel souhaite que Nathalie fasse une formation pour « apprendre la diplomatie, apprendre à gérer les personnes  parce que ses relations avec les saisonniers sont parfois abruptes». La formation a un coût. Le Fafsea en prend a sa charge une grande partie voire l’intégralité.

Les salariés ne voient pas toujours l’intérêt d’aller en formation L’employeur est souvent l’instigateur, il rassure, donne du sens… Ce poste d’adjoint d’exploitation exigeait une formation de niveau 4. Ils ont expliqué le dispositif en toute transparence à Nathalie (le CDI est lié à l’engagement dans une formation). Elle a accepté de faire la formation. L’organisme de formation lui a aménagé un planning qui correspond à sa disponibilité

Des salariés expriment le souhait de mieux comprendre des phénomènes qui se produisent dans le cadre des tâches qu’ils font aujourd’hui : les phénomènes biologiques du fromage et leurs déviances, les principes d’action des produits phytosanitaires… C’est une porte ouverte pour une proposition de formation qui les intéresse.

La formation qualifiante (vacher, adjoint d’exploitation…) peut être une piste qui intéresse les deux parties : elle améliore la compétence pour l’entreprise et du point de vue du salarié, elle est valorisante (il est formé, compétent pour être…), elle donne de la valeur professionnelle sur le marché du travail.

L’évolution des missions

Les salariés ont envie d’apprendre, de découvrir des champs d’activité nouveaux… Le plus souvent, ils n’en parlent pas spontanément. Ces champs d’activité ne faisant pas partie de leurs missions actuelles, l’employeur n’a pas d’indicateurs pour s’en apercevoir, et même lorsqu’il le voit, il n’y accorde pas d’importance…

Les entretiens peuvent être l’occasion de les faire exprimer ou de tester des pistes que vous pressentez…

Cécile ne trouve pas de chauffeur livreur, le salarié permanent au verger aimerait faire des livraisons, il n’en a jamais parlé. Yves n’a jamais pensé à le lui proposer.

Marion, œnologue caviste, aimerait aller sur des salons pour faire la promotion du vin, vendre… Ses employeurs sont justement en train de vouloir développer la commercialisation. Ils n’en ont jamais parlé.

Les salariés ont des aptitudes qui ne les limitent pas à ce qu’ils font aujourd’hui : Nathalie faisait des ménages et travaillait dans la restauration, elle travaille dans les fruits rouges, de la production à la livraison. Romain a une expérience horticole, il récolte des légumes et fait les livraisons ; Sophie a une formation et des expériences horticoles, elle prépare les commandes dans une entreprise de transport pour compléter son temps plein 

Les préjugés favorables de l’employeur sur les aptitudes du salarié à correspondre au poste vont avoir un effet profitable sur ses apprentissages et son intégration. Si l’employeur le croit capable, le salarié va mettre toute son énergie à lui donner raison. A l’inverse lorsque l’employeur n’y croit pas depuis le début, le salarié risque fort de perdre toute confiance en lui et en effet,  ne pas donner satisfaction. Un salarié qui n’a pas exprimé toute sa compétence chez un employeur, peut s’avérer surprenant chez un autre !

Dans cette logique, il faut faire attention aux a priori : les expériences précédentes, la tenue vestimentaire, l’origine sociale…. Rémy ne travaillait plus depuis 3 ans et semblait surtout apprécier de faire la fête. Déjà le jour de l’embauche, il n’avait plus son apparence punk. Il a honoré son contrat jusqu ‘au bout en faisant preuve de sérieux et compétence.

Les incidences des conditions de travail sur le salarié

La plupart des employeurs ne sont pas indifférents à la question des conditions de travail, mais restent un peu démunis. D’ailleurs se préoccupent-ils des leurs ? C’est encore souvent « faire le travail bien et à temps », quelles que soient les conditions, qui l’emporte.

Quelques questions à vous poser :

-    est-ce que le salarié pourra faire ce que je lui demande jusqu’à la retraite ?

-    et si un jour c’est une femme qui doit tenir le poste ?

-    s’il est absent, suite à un accident, qu’est-ce que je fais ?

-    si le médecin du travail lui interdit tout effort de plus de 20 kg, qu’est-ce que je fais ?

-    lorsqu’il est fatigué, fait-il aussi bien le travail ?

-    Là encore, il faut prendre du recul, se demander comment on pourrait faire autrement… C’est cette attitude qui va faire naître des pistes de réflexion pour améliorer les choses.

Sur la sécurité, les employeurs sont en marche, ils engagent des actions :

-    se former : eux-mêmes et les salariés,

-    investir dans du matériel aux normes,

-    acheter des équipements de protection,

-    veiller au respect des consignes de sécurité…

Il faut être vigilant en permanence et ne pas hésiter à faire appel aux conseillers en prévention de la MSA.

Sur la question des particularités de leur métier, les salariés nous disent qu’il s’agit d’un métier physique. « Physique » peut faire référence à des aptitudes : de la force, de l’endurance, que tout le monde ne peut pas avoir… Alors attention à ne pas tomber dans l’excès, : prenons l’exemple du salarié du groupement d’employeurs pour qui chaque employeur attend sa présence pour l’aider dans les tâches pénibles demandant une posture très inconfortable. On peut prévoir des poses, alterner avec d’autres tâches… . N’oublions pas qu’une même tâche ne représentera pas le même effort pour un homme jeune et pour une personne en fin de carrière…

Le « mental » est aussi sollicité, il n’est pas toujours visible, mais bien actif. Certaines tâches mobilisent très peu la tête, il y a peu de  questions à se poser, de règles à se souvenir, l’esprit n’est pas sollicité (récolte des salades, labour..). D’autres sont chargées de responsabilités et les signaux à repérer sont nombreux (fabrication du fromage, traite…),. Certaines tâches demande de  gérer des risques permanents (CO2, produits phytosanitaires…).

 La situation de débutant est particulière il y a l’inquiétude de la nouveauté qui s’additionne avec celle de vouloir bien faire (utilisation de nouveaux matériels, contact avec des animaux…)… Il connaît les règles de métier mais doit toujours se les répéter, il n’a pas acquis les automatismes de l’expérimenté dont le corps les applique par cœur !

Ce vécu peut avoir des conséquences sur le comportement, le sommeil…

Une idée reçue est que l’aménagement des conditions de travail coûte cher ! Or organiser différemment (fractionner sur plusieurs jours, faire à deux….), changer de produit pour un conditionnement plus adapté (vrac – big bag - sac de 50 kg ne présentent pas les mêmes risques selon les installations et le matériel utilisé….), modifier la conduite technique (semis direct, traite une fois par jour…) … sont autant d’exemples qui illustrent le fait que parfois, des solutions sans investissement font gagner du temps et de l’argent !

L’agriculteur qui devient employeur rajoute une fonction à sa palette.

En plus de continuer à réaliser des tâches de production, vous devenez agent de maîtrise, cadre… mais vous  ne pensez pas toujours que vous êtes aussi directeur des ressources humaines…

Pour vous aidez dans l’acquisition de ces nouvelles compétences, n’hésitez pas à participer à des formations, à des groupes d’échanges de pratiques… Vous pouvez aussi aborder cette question avec des collègues, des conseillers, des amis….La lecture est aussi une source d’informations, de témoignages….

« Mon emploi, comment je le vis ? » - Le métier de salarié

Le salarié aussi a des engagements (familiaux financiers…) ou des projets qui déterminent ses besoins (économie, rythme, santé..). Il est soumis au regard de son entourage sur son emploi, il a  des représentations du travail qui guident ses choix et son comportement : sa place dans l’entreprise, la relation avec l’employeur et les collègues, son sentiment de satisfaction ou non, le souhait de progresser dans son métier, le souhait d’élargir son domaine de compétences….

Satisfaire sa propre stabilité économique

Pour le salarié, il est important d’avoir un CDI (contrat à durée indéterminée) ou sa perspective. La stabilité économique permet d’avoir des projets et un statut social (investissements, preuve de solvabilité pour obtenir des prêts, les besoins de la famille, acquisition de l’autonomie pour les plus jeunes…). Les uns rechercheront un temps plein, pour d’autres, le temps partiel conviendra, ce cas correspondant le plus souvent à des situations particulières (pluriactifs, éducation des enfants, activités non lucratives, handicap…).

Le CDI est aussi facteur de stabilité pour l’entreprise (le salarié reste). Il favorise l’implication du salarié au travail.

Les salariés acceptent des compromis pour avoir un emploi durable et un niveau de revenu suffisant. Salarié et employeur sont gagnants. Si la proposition d’emploi ne correspond pas aux besoins du salarié, il est toujours intéressant de chercher des pistes.

Voici des exemples de réponses apportées par des employeurs à ces questions :

-    Est-ce qu’elle accepterait un temps partiel ? Quelles seront les conditions ?

Les tâches à déléguer correspondent à un temps partiel ; auparavant la salariée était saisonnière, elle est d’accord pour un temps partiel. Ils définissent ensemble les absences. La salariée prendra son mercredi pour être avec ses enfants, ce qui signifie que son employeur devra être là. Les tâches sont très saisonnières, est-ce que d’autres entreprises ont aussi des tâches saisonnières à mes périodes creuses ?

Une entente de l’arboriculteur et avec ses voisins viticulteurs lui permet d’avoir les saisonniers pour la récolte du 15 août au 15 novembre, en contre partie les vignerons les prennent le reste de l’année.

Un horticulteur fait partie d’un groupement d’employeur. L’horticulteur a des périodes de pointe de mars à fin juin et autour de la Toussaint. Les autres entreprises ont un surcroît d’activité autour des fêtes de fin d’année ou l’été. Toutes les entreprises n’ont pas une activité agricole, elles sont aussi dans la sous-traitance industrielle, la logistique, l’agroalimentaire… L’horticulteur a transformé 5 postes de saisonniers en CDI à temps plein en groupement d’employeurs. Les deux parties sont gagnantes. « Quand vous avez un salarié qui arrive et qui, du jour au lendemain, est performant, ça n’a pas de prix », « Le fait d’avoir un CDI est un plus important… Si je pouvais avoir un temps plein en horticulture, ce serait mieux mais…..faire deux activités est plutôt une richesse… »

-    Est-ce que mon activité va augmenter ? A quelle échéance aurai-je besoin d’un temps plein ?

Les tâches ne représentent pas un temps plein au début, mais après la phase d’installation de l’activité, elles feront un temps plein. La situation économique permet de recruter un temps plein dès le départ, c’est la condition pour obtenir le salarié qui convient mais qui doit quitter un emploi en cdi pour intégrer l’entreprise. Cette période permet de découvrir le poste, l’installer dans sa nouvelle fonction, elle est l’occasion de faire quelques travaux exceptionnels… C’est un investissement.

-    Est-ce que j’ai des tâches, autres que celles qui ont provoqué l’embauche, à lui proposer ?

Les tâches d’œnologue ne représentent pas un temps plein. Elle aide à la préparation de commandes et à la taille de la vigne. Ils ont négocié la place de l’activité secondaire (la période, les horaires, les tâches..). « Faire le vin est ma vrai motivation. Le temps plein est clairement lié au fait d’aller travailler à la vigne en complément, même si je préférerais ne pas avoir à y aller… le fait de tailler est aussi une marque de confiance ».

Le salarié est nécessaire sur des périodes de pointes de travail et pour des tâches où il faut être plusieurs (déplacement et manipulation d’animaux, clôtures…). L’exploitant décide de faire lui-même, avec le salarié : l’entretien et les aménagements des bâtiments, la restauration du patrimoine bâti, l’entretien du matériel auparavant délégué aux artisans…. Et il arrive à un emploi à temps plein.

-    Et si je développais l’activité ?

Les tâches à déléguer ne feront pas un poste, Manuel décide de développer l’activité, il voit le technicien pour étudier la faisabilité et les conditions de mise en place de son projet. Il va planter 1000 m2 de framboisiers supplémentaires et étaler la production sur l’année. En plus, ce dernier point sécurisera le système en minimisant l’effet des fortes variations de prix.

Le rythme de travail : acceptable – accepté – respecté….

Le salarié va regarder si le rythme de travail proposé est acceptable ou non de son point de vue. Il a ses propres raisons (compatibilité avec sa vie privée) et ses propres représentations de ce qu’est le travail. Ces points échappent à notre compréhension, ils sont personnels et rarement exprimés.

Ce rythme est en partie négociable ou non pour les deux parties.

Mathieu accepte de finir plus tard le soir, mais ne veut pas travailler le samedi matin même très exceptionnellement. Yves accepte. Des périodes intenses sont acceptées, sur une période ciblée donc assez courte et pour des besoins réels de l’entreprise. La période difficile a du sens pour le salarié.

La période d’essai permettait de vérifier que le salarié était capable de se rendre disponible pendant la période de forte activité au printemps. Ce critère est essentiel pour le GAEC. La disponibilité va  par exemple jusqu’à rentrer le vendredi après-midi parce qu’il n’y a rien à faire et revenir le samedi après midi. Cette disponibilité est demandée pendant les 6 semaines « de coup de feu ». L’essai a été concluant pour les deux parties.

La souplesse doit être réciproque

La demande de souplesse pour des impératifs de production  est recevable par les salariés ! Cette souplesse a été négociée, elle a un début et une fin, elle peut avoir des contreparties.

Hubert demande à ses salariés d’embaucher à 7h pour éviter de récolter les légumes en pleine chaleur, ce qui provoquerait leur flétrissement et serait plus pénible pour les salariés. Une salariée qui a obtenu d’embaucher plus tard (enfants à déposer à l’école) s’est vue refuser sa demande exceptionnelle pour partir plus tôt un soir, ce qui n’aurait pas été le cas pour les autres salariés. Toutes les demandes de souplesse ne sont pas recevables.

Nicolas est salarié du groupement d’employeurs. Il s’adapte aux habitudes de ses employeurs, sur les horaires de début de journée  (8h30 ou 9h) et de fin de journée (17h30 à 19h). Par contre, il refuse les demandes pour aller botteler le soir à 21h…

Fabrice part en week-end, il demande au salarié le service de rentrer les brebis le dimanche soir en cas de mauvais temps. Voyant la neige tomber, ce dernier écourte son propre week-end pour le faire. Mais en arrivant sur l’exploitation découvre que le patron déjà de retour. Il a rentré seul les brebis, mais le lendemain il a signifié sa décision de ne plus venir les week-end, prétextant ne pas être un larbin !

Le salarié de la CUMA veut bien faire des heures pendant la récolte, mais après sa journée ou le week-end, aller réparer gratuitement le matériel personnel de certains adhérents, parce qu’on a des relations cordiales, n’est pas tolérable !

Les bonnes raisons d’être salarié agricole ….

Les salariés sont intéressés par ce qu’ils font et les conditions dans lesquelles ils le font. Ils recherchent et sont sensibles aux aspects qualitatifs de leur emploi. C’est ce qui les motive pour rester, ils en font une de leurs priorités.

Ils apprécient, voire considèrent comme une chance, de pouvoir exercer le métier qu’ils voulaient faire.

Le fait d’avoir à apprendre dans le cadre de leur emploi les intéresse, ils sont en évolution, ils acquièrent des compétences : pour des tâches spécifiques (verger, fruits rouges), sur l’organisation dans une grande exploitation, la conduite de matériel sophistiqué, sur des techniques rarement pratiquées…

Ils accordent de l’importance à « la bonne ambiance » avec l’employeur, avec les collègues… avec une égale importance. C’est vécu comme une condition pour se sentir bien au travail. Travailler en collectif, c’est aussi recherché…

Ils apprécient de voir l’aboutissement de leur travail, le moment de la cueillette de fruits, le contact avec le client, les résultats d’une nouvelle technique mise en place…

Mais les difficultés sont aussi bien réelles

Les métiers de l’agriculture sont plutôt « physiques ». Derrière cette expression, se cachent plusieurs réalités : les travaux qui nécessitent de la force, le besoin d’endurance au travail…

Le fait de travailler en plein air lorsque les conditions météo sont mauvaises (sous la pluie, au froid, en pleine chaleur…) est souvent cité comme un aspect désagréable du métier.

Travailler oui ! mais pas dans n’importe comment

L’ouvrier agricole qui fait des heures et des heures, qui n’a pas besoin de considération sur l’exploitation…, cette image perdure dans les têtes… mais sur le terrain ? Les salariés parlent de ces conditions comme étant inacceptables …

«L’employeur ne doit pas considérer le salarié comme un esclave, lui faire faire des heures qui ne seraient pas rémunérées ».

« Si c’est pour toujours faire les tâches que les autres ne veulent pas faire… »

« Je ne supporterais pas que mon employeur soit toujours derrière moi ; si c’était le cas, je quitterais cet emploi ».

« Si le patron dit « tu fais des tâches », le salarié pense  « tu me donnes des tâche,s je les fais, j’arrive à telle heure, je pars à telle heure ; si je n’ai pas fini, je finirai demain »

Ce qui construit l’image qu’il a de son employeur

Cette image de son employeur va construire en partie son comportement au travail. Il la construit via leur cohabitation au quotidien, ses observations, leur relation, les demandes, le suivi, les remarques… Les points qui participent à une image positive :

-    « il sait faire le travail », une affirmation qui recouvre un champ assez vaste qui va de savoir réaliser une tâche jusqu’à réussir la mise en place des techniques innovantes,

-    sa compétence dans la gestion de l’entreprise, selon des indicateurs variés : la réputation, la dimension de l’exploitation, le niveau d’investissement…

-    la rigueur dans la gestion quotidienne : le salarié la voit via l’organisation de son travail, mais il regarde aussi l’organisation de son employeur. Un patron qui court partout, toujours en retard… ne sortira pas grandi aux yeux de son salarié.

-    le fait de comprendre les raisons de ses demandes et d’en voir un résultat positif. Dans ce cas, même si la demande est contraignante, elle crée de la crédibilité à l’égard du patron. A l’inverse, si la demande relève d’un défaut d’organisation ou que le résultat est insignifiant, elle décrédibilise les demandes suivantes.

-    l’employeur qui a appris ou permis d’apprendre son métier au salarié a un crédit de reconnaissance de son salarié.

-    la reconnaissance du travail du salarié, quand elle est exprimée, crée la reconnaissance en retour. Elle est un encouragement à réaliser correctement le travail confié, mais elle est aussi une reconnaissance de la personne. Elle crée une relation de confiance

L’évolution de ses missions

Le salarié voit son emploi en mouvement. Au début, il apprécie d’apprendre et ce serait une erreur (pourtant fréquente) de penser que lorsqu’il a acquis la compétence pour son poste, il n’aura pas de nouvelles aspirations.

Les salariés qui ont fini la phase d’apprentissage aspirent à faire de nouvelles tâches qui peuvent être liées à leur métier (participer à des salons de promotion des vins pour l’œnologue), ou assez éloignées de leur métier actuel (entretien de bâtiment pour un chauffeur de tracteur, chauffeur livreur pour un ouvrier de verger…).

Certains souhaiteraient avoir plus de responsabilités.

L’expression des salariés sur leur emploi est riche d’enseignements. Ils sont constructifs pour leur métier et pour leur entreprise.

Favoriser cette expression, en tenir compte, faire évoluer les postes, des axes qui sont un peu délaissés aujourd’hui parce que vous ne savez pas trop comment les aborder. Pourtant, ils sont cruciaux pour vos entreprises employeurs de main d’œuvre qui ont besoin de salariés compétents et de les garder.

« Si je prenais un salarié » - La question de l’emploi émerge

Souvent cette question semble se suffire à elle-même, il est vrai que c’est une première étape. Le salariat a perdu son naturel en agriculture. Si au XIXème et début XXème siècle, les salariés et journaliers étaient nombreux, toute la fin du XXème s’est préparée à l’émergence d’exploitations conduites par une seule unité de main d’œuvre. La mécanisation semblait pouvoir rendre cela possible. Or en ce début de XXIème siècle, la donne est entrain de changer. Pour le comprendre, il suffit de regarder la diversité des contextes d’apparition de la question du salariat :

Un ressenti fort, une sorte de peur, « je n’y arrive plus… »

Les exploitants qui se posent la question de recourir au salariat expriment :

-  Le sentiment d’être débordé,

-  Une charge de travail qui augmente au fur et à mesure que les parents vieillissent : Et le jour où ils ne pourront plus aider du tout ?

-  La diminution de l’entraide : comment remplacer cet apport de main d’œuvre ? 

-  La peur de ce qui arrivera en cas de maladie ou d’accident. Seul sur l’exploitation, et personne qui connaisse nos pratiques pour nous remplacer au pied levé. Seul homme sur l’exploitation : qui assumera les travaux physiques en cas d’absence ?

-  La peur de ne pouvoir faire le travail correctement et à temps, faire face aux aléas : par exemple, faire les foins sur une durée très courte à cause d’une météo capricieuse, réaliser la prévention au bon moment (traitements, vaccins….), intervenir tout de suite pour juguler un problème.

-  La peur de rester seul sur l’exploitation : pour certaines personnes, c’est difficile à vivre ; partager le travail remet en cause et permet d’évoluer ; à deux, certains travaux sont plus faciles même s’ils peuvent se réaliser seul, le chantier est fini plus vite, le corps est moins mis à l’épreuve… 

-  …

La délégation de tâches bien définies, « il me faut un(e)ouvrier spécialisé(e) pour … » :

Les agrandissements importants, les diversifications, les systèmes de production plus proches du produit fini voire du consommateur, génèrent les situations suivantes, consommatrices de main d’œuvre spécialisée :

-      Des besoins en compétences spécialisées, que l’agriculteur n’a pas et qui sont liées à des activités ou fonctions nouvelles : boucher, fromager, logistique, secrétariat-comptabilité….

-      L’utilité d’une compétence spécialisée pour répondre à un besoin supplémentaire de main d’œuvre : chauffeur de mélangeuse distributrice, trayeur, ouvrier viticole, travaux culturaux de saison, chef d’équipe…

-      Un besoin de déléguer les tâches basiques (alimenter, labourer, livrer..) de façon à dégager du temps à l’exploitant, qui pourra ainsi se consacrer à des tâches stratégiques pour la conduite de l’entreprise (gestion du personnel, commercialisation, études de projets, analyse de gestion…).

-      Un besoin de déléguer les tâches postées de type industriel ? Ces activités sont caractérisées par des gestes « simples » peu nombreux mais très répétitifs. Ces postes sont plus ou moins mécanisés : ramassage de légumes de plein champs,  gestion de l’affinage des fromages, mises des œufs en alvéoles, gavage des canards, tri et calibrage de fruits, de légumes, de fleurs, taille de plantes, ramassages de volailles….

Le développement de l’entreprise, le salariat est une ressource pour….

Soit dès l’émergence du besoin, soit suite une première expérience, le primo-employeur découvre rapidement que la solution salariat est une ressource avant d’être une charge !

-      Le salarié a permis la création d’une nouvelle activité économique : transformation des produits, conditionnement, commercialisation en direct, entreprise de travaux agricoles, transport….

-      Il a permis d’augmenter l’activité actuelle : agrandissement, hausse de la part de commercialisation en direct….

-      Il a permis de réorienter la production ou d’améliorer sa performance : passage d’une production standard à une production de qualité avec création de plus-value, ce qui suppose des interventions plus nombreuses, faites en temps voulu….

-      Il a permis la recherche de la maîtrise technique totale et ainsi d’optimiser les résultats techniques et économiques de l’exploitation…

-      Il permet de partager les tâches, y compris les tâches pénibles, et donc de mieux gérer la fatigue et de limiter les accidents. Or la qualité et productivité du travail sont bien meilleures lorsque la santé est là !

La recherche d’une qualité de vie, « comme dans les autres métiers… »

Une des incidences du recours au salariat est l’amélioration de la qualité de vie, la possibilité de prendre du temps libre en adéquation avec sa propre vie sociale (la vie familiale, les loisirs…). La présence d’un salarié permet de :

-      Prendre des congés, des week-ends,

-      Se libérer dans la journée,

-      Limiter la durée de la journée,

-      Rechercher la convivialité dans le travail,

-      Se faire remplacer pendant un congé maternité, un congé parental,

-     

Le salariat m’apporte quoi ?

 Voici quelques témoignages

« Les salariés sont toujours rentables ; sans eux, on ne pourrait pas faire ce qu’on fait ». Le père de Jacques a toujours eu un salarié, il disait « il vaut mieux avoir moins de ferraille mais avoir un salarié, tu fais plus de choses. Il avait raison »

« Il n’y a pas de retard de travaux importants à ce jour, le travail est fait à temps, c’est un plus économique. Les jours de gros travaux, Nicolas y participant largement, maintenant la traite du soir est agréable alors qu’avant je n’avais qu’une envie : qu’elle soit finie ! ».

Yann à propos des permanents recrutés grâce à la formule groupement d’employeur : « Quand vous avez un salarié qui arrive et qui du jour au lendemain est performant, cela n’a pas de prix ».

Seul, il avait l’impression d’avoir fait le tour de la question, travailler à deux redonne de la dynamique, « on n’a pas raison tout seul ; en plus on est dans un pays où il n’y a plus grand monde….seul, on peut passer 15 jours sans voir personne, c’est inquiétant »,

« Même si ce n’est pas du long terme, les apprentissages faits ensemble, on sera gagnant tous les deux».

« Aujourd’hui, le système en place n’est pas rentable. La progression des ventes n’est pas suffisante, on a un déficit en compétence commerciale ». Ils se sont posé la question soit d’adapter la courbe des charges (supprimer des salariés), soit d’évoluer. Ils ont choisi d’évoluer, persuadés que l’orientation prise est la bonne à moyen terme, et qu’elle sera payante avec l’amélioration des démarches commerciales et la disparition progressive des effets de la crise viticole.

Au retour de Christine sur l’exploitation à la fin du congé parental, ils se sont interrogés sur l’opportunité de garder Nathalie. Ils souhaitent la garder. Manuel a parlé avec le technicien fruits rouges de leur volonté d’occuper et de valoriser Nathalie. Ils vont étaler la production sur toute l’année : 1000 pots en production en permanence du 01/06 au 01/11. Cette régularité permettra de rentabiliser les livraisons, d’avoir toujours le même nombre de saisonniers et de temporiser les effets des prix fluctuants des framboises. Cette évolution suppose l’installation de 1000m2 supplémentaires de tunnels et plants. C’est prévu pour le printemps 2008.

« Je construis le futur poste de travail » - Avant de recruter

a - a          « Entre mon besoin en temps de travail et le rythme du salarié… »

Evacuer les a priori sur les horaires et le rythme de travail

La représentation des horaires dits « normaux » d’un salarié a la vie dure….

Les agriculteurs ont une représentation très stéréotypée des horaires de travail de leur futur salarié. Pour eux, un salarié travaille de 8h à 12h et de14h à 18h du lundi au vendredi inclus. Il ne travaille pas le week end. C’est vécu comme incontournable… Impossible d’imaginer un autre fonctionnement…

…. et provoque une insatisfaction….

Cette insatisfaction s’exprime par « il ne travaille pas beaucoup », « pour qu’il ne soit pas là quand on en a besoin »… Ces expressions qui veulent surtout dire que le rythme du salarié tel que se le représentent les agriculteurs ne correspond pas au rythme de la pratique du métier d’agriculteur.

…. alors que la réalité est bien différente dans les autres métiers…

le personnel des établissements de soins, le transport des personnes, la restauration, l’industrie avec ses 3x8 , les commerces ouverts le samedi (et de plus en plus les dimanches, voire les jours fériés…), les métiers du tourisme… autant d’exemples où le rythme est bien celui qui est nécessaire à l’existence, à la réalité de l’activité.

…. et pourtant les salariés en agriculture aiment leur métier et acceptent les horaires difficiles s’ils sont liés aux systèmes de production et s’ils ont du sens pour eux…

Le fait de travailler le week end pour faire des foins ou de faire une traite un dimanche par mois ne leur pose, non seulement, pas problème, mais leur permet de dévélopper un sentiment d’appartenance à l’entreprise et de complicité avec l’exploitation. Un ouvrier déclare tristement, en 2007, ne pas avoir fait de foins car « ils ont été fait les week-end et pendant mes congés ». Il y a sentiment d’exclusion dans son propos. Par contre, un autre annonce fiérement, la même année, avoir été de l’équipe qui a fait tous les foins en un week end car son patron, « un bon ! » !, a eu le flair et le courage de tout faire couper le vendredi, mais le lundi tout était rentré, sans se mouiller!

Des agriculteurs aussi ont inventé un rythme qui répond à leur besoin

L’activité agricole est le plus souvent saisonnière, ce qui provoque des périodes de pointe de travail et des périodes creuses. Il est parfois intéressant de modifier le système de production pour tempérer ces amplitudes (mettre des serres pour allonger la période de production, diversifier les catégories de fourrages produits pour étaler la période de récolte…), mais il est rare de réussir à les aplanir complétement.

Il est souvent possible de négocier avec le salarié, un rythme en adéquation avec celui de l’activité qui lui sera déléguée : plus de présence lors des forts besoins et à l’inverse moins d’astreinte lorsque le travail réellement productif pour l’entreprise est moins important. La négociation s’engagera plus facilement dans le cadre d’un temps plein.

Cette démarche peut permettre d’atteindre 3 objectifs : la gestion économique du salariat, le travail fait au bon moment et la satisfaction réciproque (employeur – salarié) de la pratique du métier.

Des exemples de démarches mises en place :

-    L’annualisation des horaires, avec des périodes hautes et des périodes basses,

-    Un contrat prévoyant une garde un dimanche par mois,

-    Des horaires atypiques,

-    Les horaires coupés  pour un ouvrier spécialisé sur la traite : 6h – 10h30 et 18h - 21h du lundi au samedi matin, et des week end,

-    Des horaires liès à la traite tôt le matin pour pouvoir finir la transformation pas trop tard  le soir : 5h 30 – 16h, avec une coupure pour le repas

-   

L’annualisation pour la fromagère :

-    Du 15/04 au 15/11, période de production du fromage Salers, elle travaille tous les jours, elle a 2 demi-journées de repos par semaine. L’hiver, elle travaille à mi-temps.

-    Ses horaires :7h – 11h et 16h – 19h

L’annualisation en groupement d’employeurs pour un horticulteur :

Le salarié travaille à la production et à la préparation de commandes. Son rythme est lié à ces tâches-là :

-  40h à 48h /semaine de fin mars à juin compris : période de très grosse activité (arrosage, préparation de commandes…)

-  35h /semaine pendant les périodes où il est à la production avec des besoins d’intervention importants

-  28h /semaine pendant les périodes où il est à la production mais avec des besoins limités.

-  les congés et récupération sont pris l’été, période creuse pour l’entreprise et période de vacances avec les enfants, et de mi-janvier à mi-février quand l’activité est quasi nulle.

La négociation consistera à faire tenir ensemble ces différents besoins qui sont parfois contradictoires, mais souvent complémentaires !

a - b         

L’exemple de 2 viticulteurs et 5 salariés

 « Combien ça va me coûter ? Qu’est-ce qu’ilva me rapporter ? »

La première question est souvent « Je prendrais bien un salarié, mais combien ça va me coûter ? ». Cette entrée dans la réflexion par le coût crée souvent un blocage.

En agriculture, embaucher un salarié n’est pas conçu comme un investissement de développement mais reste encore pensé comme une charge. Alors que les investissements en matériel, bâtiments etc. semblent incontournables et leur pertinence finalement peu débattue. Personne ne se demande ce que lui rapportera la machine ou le bâtiment !

Face à la solution salariat, il faut se poser la question de ce que la présence de main d’œuvre supplémentaire apportera à l’exploitation et seulement ensuite, vérifier que le coût sera adapté à la production attendue.

Le salarié va prendre une part de la charge globale de travail

C’est une évidence mais déléguer une partie de son travail, c’est améliorer la performance globale de l’entreprise et la productivité de son propre travail.Alain est en groupement d’employeurs, les employeurs ont organisé le poste en fonction de leurs besoins mais aussi en tenant compte de leurs capacités financières. « Aujourd’hui pour moi, la présence du salarié est positive. Il n’y a pas de retard de travaux importants à ce jour, le travail est fait à temps, c’est nouveau, c’est un plus économique ».

Un salarié apporte de la polyvalence, de la souplesse

Un salarié fera certes les tâches pour lesquels il a été recruté. Mais il sera possible de faire appel à lui pour d’autres tâches que celles qui ont motivé son embauche. Face à un aléa ou tout autre événement, on pourra revoir avec lui de manière exceptionnelle, provisoire, ses fonctions. Voilà qui donne de l’autonomie et de la souplesse à l’exploitation. Mathieu, qui travaille dans les vergers, vient aider à la station pour préparer les commandes quand les commandes sont très importantes. Nicolas, qui fait les travaux de cultures, aide pour déplacer les troupeaux. Françoise, la fromagère, fait aussi la vente au magasin à certains moments.

Les tâches déléguées au salarié pourront évoluer si les besoins de l’exploitation évoluent. La présence du salarié est alors une ressource à « cultiver ». Cécile développe la commercialisation en direct, elle cherche à recruter un chauffeur livreur, elle n’en trouve pas… Mathieu, déjà salarié sur l’exploitation, est attiré par ce travail… Cécile  a trouvé en lui la personne qui pourra livrer et comme il connaît la production, il pourra répondre aux interrogations et faire remonter les questions avec fiabilité (ce qui ne serait pas le cas d’un débutant).

En cas de maladie d’un chef d’exploitation, le salarié présent sur l’exploitation saura remplacer la personne absente, il comprendra les consignes y compris données à distance, l’exploitant sera en confiance…. La maladie ou l’accident ne choisissent pas forcément les périodes creuses. Lorsqu’ils se produisent à des périodes clés, avoir une personne opérationnelle immédiatement évitera des pertes importantes (faibles résultats techniques, réduction de la qualité, coût des solutions de remplacements…) et donc rapportera de l’argent.

La mécanisation est la solution alternative, mais chaque machine n’assume que les fonctions pour lesquelles elle a été conçue. Il n’est pas toujours possible d’amortir des machines d’un coût important pour un faible volume d’activité, parfois très saisonnier. Il est rarement judicieux économiquement de tout mécaniser et tout n’est pas mécanisable…

A la question « avec la même somme, on pourrait acheter une machine …. », des réponses surgissent : les tâches réalisées par une machine seront limitées comparées à la polyvalence du salarié (laquelle choisir ?), les tâches confiées au salarié aujourd’hui ne sont pas réalisables par une machine (défrichage, pose de clôture, déplacement des animaux)…Le questionnement de départ (sur le besoin de remplacer la main d’œuvre des parents et de l’entraide… sur le souhait de travailler avec quelqu’un, sécuriser les aléas…) ne serait pas solutionné par une machine.

Il faut organiser pour qu’il produise de la valeur ajoutée

Embaucher supposera que le besoin soit réellement mis à plat et que la pertinence de la solution « emploi » soit vérifiée du point de vue du travail, mais aussi du point de vue de la rentabilité économique. Ensuite, ce souci de valoriser le travail devra être permanent. Il est possible de jouer sur différents points par exemple :

-        l’organisation du travail au quotidien

« La main d’œuvre ça coûte. La progression de la mécanisation a été importante, les méthodes de production hors salarié ont beaucoup évolué : le paillage plastique, les haillons sur les camions…Toute la mécanisation qui remplace la main d’œuvre est intéressante. J’ai fait la  chasse aux pertes de temps et mon exigence de rendement a provoqué un gain important. La charge salariale va diminuer, j’aurai moins d’heures à rémunérer».

-        l’amélioration de l’efficacité du système dans son ensemble

« Depuis 10 ans, le GAEC s’est constamment développé, la commercialisation a progressée. Pour faire face à l’évolution commerciale, le GAEC a joué les pompiers en recrutant des salariés. Aujourd’hui le moment est venu de stabiliser l’entreprise, savoir ce qui gagne de l’argent, savoir ce qui en perd.Les salariés remplissent une fiche de travail sur laquelle il note le type de travail, le rendement… Ces fiches ne sont pas exploitées aujourd’hui. C’est prévu, le GAEC a le logiciel…qui permettrait de calculer un prix de revient sur la plante. Il prévoit de l’exploiter au moins sur 2 ou 3 plantes principales pour commencer »

Réfléchir le salariat d’un point de vue économique, c’est identifier  non seulement les dépenses engagées (salaires, charges sociales), mais aussi :

- les charges maîtrisées : par exemple l’entretien du matériel réalisé à temps, et donc la diminution des pannes (le travail n’est pas empêché, les réparations sont parfois moins graves…), des clôtures entretenues et donc moins de temps à rattraper les animaux échappés, saillies par le taureau du voisin…, des bâtiments entretenus et donc moins de frais de réparation, des animaux mieux surveillés et donc moins de maladies coûteuses en vétérinaires et médicaments, …

- la production supplémentaire ou la marge brute supplémentaire apportée par de meilleurs résultats techniques, par le développement de l’activité, ou par une amélioration de la qualité (meilleure surveillance des chaleurs, fruits ramassés au bon stade de maturité, foins récoltés dans de bonnes conditions, …)

a - c          « Est ce que j’ai d’autres solutions que le salariat ? »

Avant de penser « salariat » et même si cette solution est retenue, il est judicieux d’envisager les autres pistes qui répondent aux besoins et bien sûr de voir leur pertinence, leur durabilité, leur efficacité… Cette question permettra d’aborder sereinement l’emploi sous plusieurs points de vue : coûts et production de plus-value, élimination au maximum des tâches pénibles plutôt que de les maintenir et les déléguer, amélioration de la propre qualité de vie de l’exploitant…

Pour aborder cette question, il est indispensable de balayer les habitudes et les a priori. Faites place à l’imagination, la recherche d’informations, visitez d’autres agriculteurs employeurs, confrontez les idées et les pratiques…

Un système de production n’est pas immuable

- Est-ce que je peux écrêter les pointes de travail ? En déplacer certaines ? …

Avancer en Avril–Mai l’agnelage qui était en juin – juillet en même temps que les récoltes de fourrage, l’irrigation, les moissons et la castration du maïs.

- Est-ce que je peux changer le type de produits ?

A la retraite des parents, le fils se retrouve seul ; pour diminuer le travail d’astreinte, il peut passer du système veaux de lait à un système veaux de lait pour les vêlages d’hiver- broutards pour les vêlages de printemps.

….

- Est-ce que les tâches demandeuses en main d’œuvre sont toutes rentables ?

L’EARL a supprimé des pans d’activité qui prenaient beaucoup de temps et n’étaient pas rentables : la vente de volailles démarrées, les confitures, les œufs, les livraisons des pâtissiers…..

….

Avoir l’œil sur les moyens disponibles ou possibles…

- Qu’est ce que je pourrais sous-traiter à la CUMA ou à une entreprise ?

Le GAEC sous-traite le semis de prairies, il est sur le point de sous-traiter l’épandage de fumier. Il sous-traite aussi  le nettoyage du linge de l’atelier de transformation, il va sous-traiter  lle nettoyage du linge de travail de l’exploitation.

Un autre GAEC prévoit de ne plus livrer les veaux de lait, la coopérative les ramassera et facturera la prestation. Il prévoit également de faire poser des clôtures et faire parer les onglons des vaches…

- Est-ce qu’il y a des tâches qui pourraient être mécanisées ou supprimées ?

Philippe a mis en place le paillage plastique des légumes, il évite les binages à la main.

Un GAEC horticole installe des rampes d’arrosage, investit dans un robot qui fait le repiquage.

Un autre GAEC prévoit, avec la construction d’un bâtiment, de mécaniser la distribution, le paillage et le curage.

Pourquoi pas s’associer…

Les situations qui font augmenter le volume de travail, mais aussi la part à consacrer à la gestion de l’exploitation ne manquent pas : agrandissement, retraite des parents, développement d’un nouvel atelier… Se poser la question de l’association est pertinent. L’association étant avant tout un partage de tous les domaines de l’exploitation, il faudra se demander : est ce que je suis prêt à partager le financier (le capital, mais aussi le revenu) ?, les décisions ?, les responsabilités ?…. Comment se partager le travail, le temps libre ? …

Des associés s’expriment sur leur choix :

« Le revenu était suffisant pour rémunérer un salarié, mais je me suis dit pourquoi tu partagerais pas avec quelqu’un qui lui aussi assumerait l’entière responsabilité de la marche de l’exploitation ».

« En société, c’est comme un mariage, les prises de décision sont communes ».

 « Le choix de travailler à 2, c’est profiter de la vie, et financièrement c’est partager » 

« Plutôt que d’arrêter le lait parce qu’on travaille seul, il vaut mieux en parler au voisin qui est dans la même situation et faire 1 WE sur 2, une seule salle de traite aux normes…».

Le partage suppose, entre associés, de se donner des exigences de fonctionnement qui permettront des relations transparentes et durables

Ces questions provoquent une réelle remise en question de son système de production, de ses collaborations, de son propre rôle…. Et ce n’est pas simple !

Mais c’est beaucoup plus facile de se remettre en question au moment, ou mieux, avant les dégradations prévisibles de la charge de travail que d’attendre d’être dépassé…. Car à ce moment là, oui ce serait difficile !

« Finalement, je cherche quoi ? »- La définition des besoins

a - d          « Je commence par faire l’état des lieux du fonctionnement actuel »

Nous proposons une démarche active qui, au fur et à mesure des questionnements, aidera à construire les contours du futur emploi créé (les tâches déléguées, le rythme de travail, les compétences requises…) mais aussi la future façon de diriger cet emploi.

Cette démarche peut être menée par l’agriculteur seul ou il peut se faire accompagner par un ou des tiers (conseiller, collègue(s), agriculteur(s), amis, famille…). Les autres sont toujours source d’enrichissements. Ils provoquent des questionnements ou idées que tout seul on n’entrevoit pas ou qu’on évite…

Tous n’iront pas jusqu’au même niveau de précision dans cette étape de spécification du besoin, selon :

-      l’ancienneté dans le métier : un jeune qui est encore en phase de construction de son entreprise aura tendance à se soucier plus de l’entreprise et de son propre statut que du rôle du salarié… , à l’inverse un agriculteur expérimenté se projettera plus facilement dans les tâches à déléguer et celles qu’il veut conserver…

-      la part d’inconnu de l’évolution de l’entreprise : la mise en place d’un changement de production, le rythme de développement de la commercialisation en direct, les projets d’installation ou de départ en retraite en cours de discussions…,

-  la présence d’enregistrement des temps de travaux ou non sur l’exploitation…

Chaque question vous apportera une part de réponse. Elles sont toutes utiles. C’est la combinaison de vos réponses qui va construire votre futur emploi. 

Qu’est ce qu’il y a à faire et quand ?

Les activités agricoles se déroulent en cycles de production, il peut aussi y avoir des cycles de transformation, liés soit à la production (vente de viande fraîche), soit au cycle de transformation (fromage, vin..), soit au cycle de commercialisation (tri, calibrage, conditionnement..)… Le calendrier est souvent utilisé en agriculture. Ilest pertinent aussi bien pour prévoir que pour enregistrer les activités. Nous utiliserons cette logique pour faire le point.

-      Commencer par lister les tâches production par production, sans oublier les tâches transversales à toute l’exploitation (entretien matériel, bâtiment, gestion papiers, comptabilité, formation, participation aux réunions professionnelles, congés …)

-      Qui effectuent ces tâches actuellement ?

-      Quand a-t-on accès à de la main d’œuvre bénévole ou temporaire (plus ou moins durable) et pour faire quoi ? Quelles pérennités des coups de mains bénévoles et des entraides ? Quels départs en retraite, installations... faut-il anticiper ?

-      Qu’est ce qui est délégué à l’entreprise ? Qu’est ce qui pourrait l’être ?

-      Ces tâches demandent quelles qualifications ?

-      Faut-il être un ou deux pour les réaliser ?

-      A partir de quand peut-on commencer à les réaliser ? Quand faut-il avoir fini ? Combien de temps total sera consacré à ce travail ?

-      Quel matériel faut-il ? Est-il disponible à cette période ? En quels lieux ? Quels problèmes rencontrez-vous actuellement ? Douleurs, risques d’accidents ? Problèmes de qualité ? Retard dans le travail ou travail non réalisé depuis des années (clôtures, entretien…) ? Surmenage ? Pannes de matériel ? Des imprévus en permanence ? Lesquels ? Difficultés à prendre des congés des week ends ? …

Pour évaluer à quelles périodes on a le plus besoin du salarié, il y a 2 techniques possibles:

-  soit, on se focalise sur les périodes de pointe de travail. Cette méthode est simple, rapide, elle peut parfois suffire. Le point de départ, c’est la connaissance, par le chef d’exploitation, du rythme annuel de travail. Les agriculteurs la repèrent souvent avec justesse, mais parfois privilégient une ou deux périodes et en oublient une autre….

Comment repérer les périodes de pointe ? Celles où les journées sont longues ? Les périodes où on est en retard ? Les périodes où on a peur de ne pas y arriver et où on lutte pour surmonter la fatigue et faire le travail quand même ? Les périodes où les résultats techniques ne sont pas satisfaisants (de la mortalité par manque de surveillance, des chaleurs non vues….) ?

-  soit, on déroule le travail sur toute l’année.Cette méthode va nous donner une vue de l’ensemble du travail, donc mettre le doigt sur toutes les tâches et le rôle de chaque personne qui intervient sur l’exploitation. Voir les exemples de calendriers ci après.

La démarche est plus longue mais elle n’est pas compliquée. Elle est souvent riche d’enseignements, il est bien rare qu’elle ne fasse pas prendre conscience de tel ou tel point qu’on avait sous estimé.

Madame S.  en voyant son travail sur l’exploitation représenté sur le calendrier, se dit : «  ce n’est pas étonnant que parfois je n’y arrive pas… » Les questions s’enchaînent : « les tâches que j’assume, je les assume seule, je n’ai pas l’aide du salarié….et si je veux développer l’activité gîte, comment pourrai-je le faire ? Est-ce que je peux former un salarié à la surveillance pour qu’il me seconde ? etc. »

A cette étape il faut se centrer exclusivement sur les besoins de l’exploitation et pas encore sur les compromis à trouver, compte tenu de la difficulté à trouver la personne qui correspondrait .

Cet état des lieux concerne des aspects pratico -pratiques et objectifs : Quelles tâches déléguer ? Quelle compétence rechercher ? Sur quelle période ? Combien d’heures de salariat par an seraient nécessaires ?

Quelles orientations possibles pour répondre à ce besoin ? Le salariat… ? Mais il ne faut pas se priver de regarder aussi les autres pistes…..

Il est urgent de prendre le temps de la maturation :

- rencontrer des collègues, des conseillers, la famille,

- ne pas se décourager dès la première objection, les parades existent souvent,

- ne pas avoir peur des questions, il est normal qu’une question en amène une autre… Les solutions arriveront toujours !

 

a - e          « Des questions… qu’il faut que j’ose me poser »

Certaines questions sont assez naturelles

-  Quelles tâches je voudrais déléguer ? A ce stade, il ne faut pas hésiter à toutes les lister.

-  Qu’est ce qui n’avance pas ? Chantier de clôture, aménagements pas finis, bricolage…

-  Qu’est ce qui est pénible ? A faire seul ? Que certains membres de l’exploitation n’arrivent  plus à faire ?

-  Qu’est ce que je pourrai lui faire faire pendant les périodes creuses ?

D’autres un peu moins

-  Qu’est-ce qui me pèse dans mon travail ? Le tracteur ? La traite ? La commercialisation ?

-  Qu’est-ce que j’accepterai de ne plus faire ? Qu’est-ce que je veux absolument continuer à faire ? Pour quelles raisons ?

-  De la main d’œuvre quitte l’exploitation (retraite, départ d’associé ou  salarié, divorce…) : Selon les compétences de ce sortant (expertise des animaux des végétaux, maîtrise des relations commerciales ou maîtrise des engins…), selon ses aptitudes physiques (sexe, âge, handicap…) et selon les caractéristiques du remplaçant quels glissements de tâches, de responsabilités faudra-t-il opérer ?

-  Dans le cas de collectif de chefs d’entreprise (associés, parents-enfants, époux….) Est-ce que la responsabilité de chefs d’entreprise est clairement attribuée ? Qui va manager le salarié ? Une réponse claire et partagée à cette question est un préalable incontournable.

-  Est-ce que j’ai une solution alternative au salariat ? Pour quelles tâches ?

-  Quel temps libre je voudrais me dégager ? (quantité, quand…)

-  Où le salarié prendra-t-il ses repas ? Avec l’exploitant et sa famille ? Dans un local prévu à cet effet ? Chez lui… ?

-  Quelles incidences le travail du futur salarié aura-t-il sur celui des autres personnes déjà présentes sur l’exploitation ? Quelles difficultés sont prévisibles ? Qu’est-ce qui peut faciliter son intégration ?

-  A propos de la main d’œuvre bénévole présente aujourd’hui sur l’exploitation (parents, enfants, voisins….) et dont on envisage le remplacement : Est ce que ces personnes souhaitent pouvoir continuer à intervenir bénévolement sur l’exploitation ? Quelles tâches vont-elles continuer à assumer ? Faut-il diminuer la pénibilité, le degré d’astreinte de celles-ci, pour qu’elles puissent continuer à les assumer ? Vous ont-elles transmises leurs compétences particulières ? Quelles places garderont-elles sur l’exploitation ? Comment seront-elles remplacées le jour où elles ne pourront plus tenir leur poste ?

-  Quel type de délégation j’envisage ? Je vais préférer ne pas lui laisser d’autonomie ou au contraire, je veux que le salarié soit autonome dans la réalisation des tâches que je lui confie, ou encore je recherche plutôt quelqu’un qui exprime son point de vue, participe à la vie de l’exploitation ?

-  Quelle forme de salariat va me convenir ? l’exploitation crée un poste et l’assume en totalité (travail et salaire) ? Est-ce que d’autres (collègues, collectivités locales, artisans….) pourraient être intéressés pour compléter un temps plein ?….

-  Et si j’embauchais une femme ? aujourd’hui avec l’évolution des équipements et de la mécanisation, l’agriculture est beaucoup moins physique. La force doit elle rester un critère de compétence ? Pour certains les femmes apportent un plus : elles ont la parole plus facile et leurs remarques permettent d’avancer, elles sont consciencieuses et sensibles aux détails, elles apportent à l’ambiance de l’équipe, elles ont moins d’accident du travail… Tel agriculteur  explique qu’une femme a mieux su composer avec son père et à réussi à  trouver sa place dans la cellule familiale…

Je me méfie d’affirmations que l’expérience contredira

On a parfois des représentations que l’expérience fera évoluer. Je ne veux pas déléguer certaines tâches par peur:

-      que la réalisation ne soit pas correcte, ou parce que je juge cette tâche primordiale techniquement et économiquement (surveillance, traite, livraison, …)

-      de la réglementation (les traitements phytosanitaires, …). Mais si les conditions ne sont pas bonnes pour le salarié, le sont-elles pour moi ?

A ce stade, vous avez sans doute quelques certitudes, mais aussi peut être de nouvelles interrogations qui vous perturbent. Les questions appellent de nouvelles questions…..

C’est le moment de dessiner les contours du salarié tel que vous le définissez. Ce contour pourra être précis ou au contraire plusieurs profils sont envisageables.

a - f           « Je dessine les contours du futur travail du salarié »

Selon les réponses apportées aux questions précédentes, un premier contour de ce que pourra être le travail du salarié se dessine.

Les tâches qui lui seront confiées

-    Quelles sont les tâches prioritaires qui lui seront affectées ?

-    Quelles compétences et qualifications professionnelles sont nécessaires ?

-    Quelles autres tâches  lui seront confiées pour compléter le poste ? Pour avoir de la souplesse ? Pour développer sa capacité à remplacer en cas de coup dur ?….

Des exemples :

le salarié qui s’occupe du verger peut aller à la station pour aider à préparer une commande exceptionnellement importante,

l’œnologue peut aider aussi à la commande,

le futur apprenti de la fromagère travaillera un peu sur le troupeau pour pouvoir remplacer pendant des congés ou absence pour maladie…

Le rythme de travail

-    Quels horaires ? Quels jours ? (définir les objectifs et les marges de manœuvre négociables)

-    Est-il souhaitable qu’il travaille le week-end ? A quelle fréquence ?

-    Quelles sont les périodes de congés possibles?

-    Quelles sont les «  souplesses » nécessaires de la part du salarié? Quelles sont les conditions proposées ?

-    Quelles « souplesses » peuvent être accordées par l’employeur ? Quelles règles doivent être respectées (délai de prévenance, soumis à un accord, périodes….) ? Quels sont les impossibles ?

Le relationnel au travail

-    Travaillera-t-il seul ? Avec vous ? En équipe ?

-    Aura-t-il un rôle auprès d’autres salariés ?

-    Travaillera-t-il dans plusieurs entreprises, dans le cadre de l’entraide, en groupement d’employeurs ?

-    Sera-t il au contact des clients ? Quel sera son rôle (livraison, vente, communication, prise de commandes….) ?

-   

Le type de délégation 

-    Exécution des tâches sans autonomie,

-    Exécution des tâches en autonomie,

-    Exécution des tâches, avec rôle de surveillance de la production et capacité à informer l’employeur, l’alerter si nécessaire, faire des propositions,

-    Selon la délégation accordée, comment effectuerai-je le contrôle du bon fonctionnement ?

La question de l’expérience

-    Suis-je prêt à apprendre le métier à quelqu’un ?

-        Est-ce que je veux avoir le moins de chose possible à expliquer ? Un salarié prêt à l’emploi ?

-        Est-ce que je suis prêt à accepter quelqu’un qui ait une expérience différente de la mienne ?

-    Est-ce que je suis prêt à organiser le travail pour plusieurs personnes ?

-   

La vie de l’entreprise

-    Est-ce que vous souhaitez voir vivre un esprit d’entreprise ?

-        Est-il important que la vision de l’agriculture de votre salarié ne soit pas trop éloignée de vos pratiques ?

-    Le poste nécessite-t-il une discrétion particulière à l’extérieur ?

-   

Imaginer les nouvelles situations

j’ai défini le futur travail du salarié, j’ai un ou, mieux, plusieurs scénarii en tête… parce que j’ hésite encore sur certains points et que je ne sais pas quelles seront les compétences des candidats

C’est le moment d’imaginer, de se représenter le déroulement de situations qui seront rencontrées après l’arrivée du salarié :

-        des journées « classiques » (déroulé de l’astreinte, des tâches exceptionnelles ou de saison, incidences sur les outils, les autres intervenants sur l’exploitation),

-    des journées particulières (jour de marché, foins, pesée des veaux, situation d’entraide…),

-        les jours où rien ne se passe comme prévu (livraison, accident animaux, panne matériel, mauvais temps…)

-    une semaine de congé (pour vous, pour le salarié…).

En imaginant la journée ou la situation de travail, vous déroulerez :

-        votre travail d’anticipation et organisation, votre manière de donner les consignes, de vérifier le travail…

-    les déplacements (matériel, personnes, animaux…),

-        la réalisation pratique des tâches, les informations et compétences nécessaires à la bonne exécution, les interactions avec d’autres personnes…

-    le besoin en outils supplémentaires…

-    le respect des normes de sécurité pour le matériel utilisé,

-    les risques pris par le salarié (quels dangers côtoiera-t-il ?)

-        les incidences de sa présence et de son travail pour les autres personnes de l’exploitation (dont les bénévoles)

-    les changements pour vous-même…

Faire cet exercice vous permettra de penser à des éléments auxquels vous n’aviez absolument pas pensé jusque là et qui pourtant sont importants au quotidien. Imaginer les situations futures est un début d’expérience « à blanc », qui vous facilitera la mise en œuvre des changements que vous allez devoir opérer.

« Finalement je cherche quoi ? »

A la suite du cheminement qui vous a permis de faire émerger les besoins, le salariat qui répond à ces besoins est quasiment défini. C’est le moment de vérifier la faisabilité, tout n’est pas possible, tout n’est pas impossible non plus….. Il va falloir définir des priorités, aller chercher des informations complémentaires…Deux exemples de démarche :

Paul a demandé à rentrer dans un groupement d’employeurs, il a partagé un salarié polyvalent qui le remplacer un week end par mois mais sans avoir une totale confiance, il lui faisait par ailleurs des travaux des champs. Après le départ de l’ouvrier et pour son remplacement, il a fait le point sur son besoin exact. Il l’a décrit ainsi à la technicienne emploi :

-        j’aime travailler seul et je peux faire face à la charge actuelle de travail. Ce que je recherche, c’est de la qualité de vie, pouvoir prendre 1 à 2 week end (2j) par mois et 2 semaines de congés en étant remplacé par un salarié compétent avec les animaux et en qui j’ai confiance. Je suis près à payer le prix de cette disponibilité et de cette qualification.

-        Mais je ne crois pas que tu aies cela en magasin et comprends qu’il faille créer un temps plein et donc je peux économiquement aller jusqu’à un mi temps pour me faire remplacer pendant mes absences pour responsabilités professionnelles et m’aider aux travaux de récolte, clôtures…..

A sa grande surprise la technicienne lui répondis que les 2 cas de figures (temps partiel sur week end et temps plein en emploi partagé) existait sur le marché de l’emploi et qu’elle avait peut-être quelqu’un qui correspond a sa demande de remplacement les week end !

Jean Pierre se retrouve seul sur l’exploitation (sa mère prend la retraite, sa femme prend un emploi à 75%). Il ne peut assumer le travail seul, un salarié à temps plein répond à son besoin. Avant de recruter, il se pose la question de ce que pourra être le salariat sur son exploitation.

Il a eu un accident il y a quelques années, il sait ce que c’est de passer des consignes depuis l’hôpital…. Sa priorité c’est que le salarié connaisse les tâches d’astreinte pour pouvoir les faire s’il n’est pas là. La tâche d’astreinte incontournable chez lui, c’est la traite.

Il est en cours de changement de système d’exploitation, il convertit une partie des surfaces fourragères en céréales. Il veut pratiquer des techniques culturales innovantes, il est donc stratégique pour l’exploitation qu’il s’occupe lui-même des cultures afin acquérir du savoir-faire jusqu’à obtenir les résultats escomptés. De plus, en déléguant la traite il pourra consacrer toute sa journée aux cultures et ainsi faire les travaux au bon moment, dans de bonnes conditions.

Mais les horaires de traite ne sont pas compatibles avec 8h-12h et 14h – 18h. Il pense à des pistes : le salarié ferait la traite du matin puis d’autres travaux, Jean Pierre ferait la traite du soir…..mais seul, il ne trouve pas de solution horaire qui réponde à son besoin tel qu’il l’a défini.

Il contacte des conseillers de l’emploi qui après avoir compris sa démarche, lui explique qu’il peut faire faire des horaires qui correspondent aux horaires de traite s’il trouve un salarié qui accepte ce rythme. Fort des informations sur la réglementation, il peaufine son projet, et son organisation future s’esquisse.

Il recrute Wilfrid qui est d’accord pour travailler matin et soir pour faire la traite et travailler parfois le week end. Ainsi Jean Pierre pourra prendre des week end ce qui ne lui est pas arrivé depuis longtemps.

Les autres questionsCertes, la motivation est de répondre à une charge de travail et donc d’anticiper les conditions de l’efficacité de la solution salariat, mais des questions pratiques spécifiques sont à aborder :

-        la législation sociale : pourquoi à la ligne ici et pas en dessous !

Quelles sont les obligations et les droits de chacun, sur les horaires, sur la rémunération ? Quel contrat de travail ? …

Selon mes objectifs et attentes, quelles sont les contraintes et ressources de la législation ?

-        les aspects administratifs : un certain nombre de papiers sont à produire et suivre (fiches de paye…) Où me renseigner ? Me former ? Déléguer ce travail ?

-        les aspects sécurité : Au-delà des obligations légales [matériel aux normes, respect des règles de sécurité, évaluation et prévention des risques (Document Unique d’évaluation des risques)], assurer la santé et la sécurité des salariés est un enjeu de la pérennité de cette solution emploi.

En effet, un salarié absent pour accident, un salarié usé par le travail n’apporteront aucune plus-value à l’entreprise !

Par contre, un salarié heureux dans son travail et en bonne santé assure une performance plus importante quantitativement et qualitativement !

Rappelons que l’employeur est responsable des conditions d’exécution du travail et de ses conséquences, ce qui implique, entre autre, une autorité et une fermeté de l’employeur quant au respect des consignes de sécurité par les salariés… Cela suppose que les consignes de sécurité données soient réalisables, compatibles aux autres injonctions et adaptées aux risques auxquels la personne est exposée.

-        les aspects économiques :

Quelles capacités financières de l’exploitation à court terme, à moyen terme ?

Quelle revenus supplémentaires ou charges évitées indirectement, grâce au travail produit par le salarié ?

Quelles aides éventuelles ?

La démarche vous a permis de déterminer les compétences de votre salarié « idéal » et d’engager le recrutement. Vous savez présenter les différents aspects du poste aux candidats éventuels (tâches, rythme, relationnel, vie de l’entreprise..)

Soyons réaliste, le mouton à 5 pattes est rarement disponible…De plus, il y a fort à parier que plusieurs salariés se succéderont sur l’exploitation d’ici à votre retraite en tant qu’employeur.

Il s’agira maintenant de faire des choix, des compromis sur le contenu de ce que vous allez déléguer, faire des paris sur l’aptitude de la personne à acquérir de nouvelles compétences…

« Ce n’est pas qu’une sélection … c’est aussi le début de la collaboration » - Le recrutement

Le recrutement ne fait pas uniquement place au hasard. C’est le moment de la rencontre entre un besoin et une compétence. C’est une relation qui démarre entre le salarié et l’employeur. Au cours de la première rencontre, le salarié ébauche une représentation de l’entreprise, du contenu du poste, du vécu qui sera possible….

C’est aussi le moment où l’employeur passe de l’expression d’un besoin théorique, à son adaptation l’offre particulière  faite par ce candidat au poste. Ce dernier ne ressemble jamais à celui fantasmé auparavant!

Autant d’éléments qui engagent déjà la collaboration future ! N’oublions pas que le candidat retenu peut ensuite refuser ou accepter le poste à l’issue de l’entretien !

Le recrutement n’est pas une démarche facile : il y a parfois peu de candidats ; l’agriculteur n’est pas toujours très à l’aise pour conduire l’entretien ; pas très à l’aise avec les critères qui relèvent du subjectif (le courage, la capacité d’adaptation, le caractère, les objectifs réels…)

Ce sont autant de raisons supplémentaires pour que vous mettiez un maximum de chances de votre côté afin que la rencontre soit constructive pour les 2 parties… Après, il restera toujours une part de feeling qu’il faudra accepter, il faudra accepter aussi que ça puisse « ne pas marcher »….

A la recherche du salarié

Comment s’y prendre ?

-    le « bouche à oreilles », c’est faire savoir que vous avez l’intention de recruter, c’est interroger des collègues… C’est aussi informer votre entourage, soit pour attirer un candidat intéressé pour travailler chez vous, soit pour solliciter une personne qui vous intéresse…

-    la candidature spontanée est fréquente pour des entreprises qui pratiquent le salariat depuis quelques années. Elle suppose un tri des candidats qui pourraient être aptes au poste. C’est un vivier qu’il faut actualiser au moment du recrutement.

-    les organismes de formation peuvent être sollicités. Ils suivent assez fréquemment le parcours de leurs étudiants pendant quelques années après la formation.

-    les organismes de recrutement (ANPE, mission locale, bourse à l’emploi, AREFA…..) peuvent faire connaître votre offre, vous proposer les candidats qu’ils connaissent, rechercher pour vous un candidat qui corresponde à vos besoins…

-    vous pouvez contacter aussi des personnes qui ont déjà travaillé sur l’exploitation : saisonniers, stagiaires….. 

-   

L’entretien

Il est pour les deux parties un moment de recueil d’informations et de premiers échanges. Quels sont les éléments importants qui pourront être abordés ?

A propos du candidat : sa formation, ses expériences, sa vision de l’agriculture…

-    Qu’est ce que vous avez fait comme formations ? Dans quel domaine ? Avez-vous fait des stages ? Quelle durée ? Dans quel domaine ? Quand ?

-    Quelles sont vos expériences professionnelles ? Dans quel domaine ou production ? Quelle durée pour les expériences (qui ont un intérêt pour l’emploi)? Que vous ont apporté ses expériences ?

-    Comment vous est venu l’envie de travailler en agriculture ? Qu’est ce qui vous plaît ? Qu’est ce qui vous plaît moins ?

-    Qu’est ce qui vous a attiré pour poser votre candidature ?

-    Avez-vous des attentes particulières ?

-    La présentation de l’entreprise : ses activités, sa dimension (nombre d’hectares, chiffre d’affaires, nombre de personnes…), le positionnement des personnes (associés, autres salariés, les parents……), son environnement (entraide, CUMA…)

Le poste :

Þ    les tâches qui lui seront affectées

Þ    le rythme de travail : horaires, congés, repos hebdomadaire, spécificités (week-end, périodes hautes, périodes basses…)

Þ    la place dans l’entreprise : il travaillera avec qui ? sous la direction de qui ?

Þ    la durabilité du poste

Þ    le type d’exigences, les points importants pour l’employeur : la qualité du travail, le respect des horaires, la disponibilité aux périodes pleines, la possibilité de faire toutes les tâches liées à la production…

Þ    vérifier les impossibles : allergies, suspension de permis de conduire…

Ces différentes informations en susciteront d’autres qu’il est important de faire s’exprimer autant pour l’employeur que pour le candidat.

  • Présentation des type de matériel ou équipement qu’il aura à utiliser :Avez vous déjà utilisé ce type de matériel ? Qu’est ce que vous avez déjà utilisé comme matériel ?
  • La discussion va mettre à jour ses besoins en formations. Lesquels seront transmises en interne et comment. Est ce vous seriez partant pour faire des formations qui améliorent vos pratiques dans cet emploi ?
  • Le poste suppose t-il des apprentissages particuliers? Comment ça va se passer ? Sur quelle durée ?
  • Seriez-vous prêt à travailler certains week ends ? Qu’est ce qui vous semblerait possible : 1 week end par mois ? plus souvent ? moins souvent ?
  • Accepteriez-vous de faire plus d’heures sur les périodes de très forte activité (préciser la nature du travail, la période et l’importance pour l’entreprise de sa réalisation au bon moment….) ?  En contrepartie, certaines semaines les horaires seraient allégés (proposer des périodes, expliquer les creux en charges de travail…).
  • Avez-vous des impératifs horaires que vous souhaiteriez voir respectés dans votre futur emploi du temps?
  • Quelle sont les risques sur l’exploitation ? Quelles sont les précautions à prendre ? (animaux, produits phyto, matériel…) Comment l’exploitation est elle équipée pour cela ? Quelles sont les exigences ? Quelles sont les protections disponibles ?
  • Les vêtements de travail sont-ils fournis ? Les quels ? Quelles règles de renouvellement ?
  • Lorsque les conditions météo sont mauvaises, comment ça se passe ?
  • Comment ça peut se passer pour les pauses, les repas (durée suffisante pour rentrer au domicile, local mis à disposition sur l’exploitation, restaurant à proximité, repas avec l’exploitant…..) ?

La négociation peut concerner le rythme de travail, le salaire, la date de démarrage dans le poste, l’engagement dans une formation… Qui dit négociation sous-entend que chaque partie peut avoir une demande et qu’elle est entendue. Cette demande peut être recevable en totalité ou en partie selon les objectifs et priorités de chacun. Elle peut aussi ne pas être recevable.

La sélection

Il s’agit de refaire le point entre les besoins tels qu’ils ont été analysés et les candidats qui y répondent. A défaut de trouver « la perle rare », ce qui est probable, il faudra :

-    choisir en tenant compte d’éléments qui vous semblaient incontournables,

-    ou peut être modifier le contenu du poste parce que vous avez un candidat qui peut apporter un élément important à l’entreprise que vous n’aviez pas prévu,

-    accepter une période d’apprentissage…

Vous pouvez aussi envisager d’attendre si vous n’avez pas de candidat qui convienne…. Quelle urgence ? Comment faire entre-temps ? Est-ce que je suis trop exigeant ? Pas assez ?…

 « L’entrée dans l’entreprise d’un nouveau salarié » - Les apprentissages

a - g          « Au début, c’est la découverte, prendre ses repères…. »

Lorsque le salarié arrive sur l’exploitation, il a tout un nouvel environnement à découvrir. Pour celui qui n’a pas d’expérience, il a aussi son métier à découvrir.

L’employeur a aussi à apprendre à connaître le salarié, ses réactions, ses compétences, les évolutions…. Il lui faut apprendre ce nouveau métier : employeur !

C’est un chemin qu’ils vont parcourir ensemble. L’employeur a un rôle actif, le salarié est à l’écoute, il apprend, il mémorise.

La phase de démarrage aura une forte influence sur le déroulement futur du travail. Elle induit déjà des représentations sur : le statut de chacun, le niveau d’exigence demandé, la facilité de communication entre les personnes…

Les points qui servent à se situer

-    les parcelles : la situation géographique, les noms, le trajet pour y aller, les entrées, les particularités des sols, des aménagements, des voisinages… L’employeur peut fait le tour de l’exploitation avec le salarié pour lui montrer l’ensemble, mais ce n’est pas en une seule fois qu’il pourra tout retenir !

-    les bâtiments : les emplacements, les noms, les types de produits hébergés selon les saisons, les particularités… Leur découverte se fait souvent en même temps que la réalisation des tâches qui s’y déroulent.

-    les personnes qui interviennent sur l’exploitation et ce, quel que soit leur statut,

-    la place de chacun : sa mission, sa place hiérarchique, les liens familiaux, les collaborations…

-    les rituels quotidiens : le lieu d’embauche, les pauses, le vestiaire…

Apprendre à utiliser le matériel, les équipements

Pour chaque matériel, le salarié devra apprendre son fonctionnement, son lieu de rangement, les particularités d’utilisation, les astuces, …, les précautions à prendre, pour le matériel, pour la production et pour soi.

La découverte se fait le plus souvent dans l’action.

Découverte croisée des pratiques

S’il s’agit d’une création de poste, la situation antérieure va être bouleversée. L’arrivée d’un salarié fera toujours la place à une phase de découverte des pratiques. La position de chacun (employeur - salarié) sera différente selon le degré d’implication qu’avait l’employeur dans la mission qu’il va déléguer au salarié.

Des exemples de situations :

-  L’employeur ne pratique pas le métier du salarié qu’il embauche : un boucher, un fromager. L’employeur découvre. Il est amené à aider dans un premier temps (nettoyage, rangement, préparation de marché….), puis souvent, il apprend le métier via le salarié (pour le remplacer si nécessaire)…

-  L’employeur avait des pratiques du métier qu’il recrute, mais celles-ci n’étaient pas son cœur de métier, elles étaient empiriques… Comme cette secrétaire qui arrive dans le bureau de l’agriculteur… Pour elle, il s’agit de découvrir afin d’adapter ses pratiques de métier à cette nouvelle situation.  Et de son côté, l’agriculteur fait découvrir, laisse la place tout en étant présent pour être capable d’utiliser ce que la secrétaire met en place (classement, logiciel comptable…).

-  L’employeur pratique, le salarié est néophyte. Le salarié découvre les actes de son nouveau travail.

- 

Les habitudes

Les habitudes consistent à faire des actions ou avoir des comportements par automatisme, sans réfléchir. La période de démarrage remet en cause une partie de ces habitudes, pour l’employeur et pour le salarié.

Un salarié nous dit… « on regarde, on fait comme la personne parce qu’on apprend, même si des fois, on n’est pas d’accord ».

L’employeur parfois … «  ne pense pas à expliquer parce qu’il fait par habitude…s’il y a pensé dans la journée, il en parle le soir ».

La salariée qui avait de l’expérience, avait acquis des habitudes, l’employeur avait les siennes. « Comme il est assez maniaque, il fallait que je fasse comme lui ». Ils ont eu une période pendant laquelle ils ont appris à travailler ensemble.

Présenter les règles de fonctionnement de l’entreprise

-    Les horaires, la procédure pour demander des congés, les demandes exceptionnelles, les clés…

-    Les règles et modes de communication : téléphone portable, les tableaux d’affichages, les conventions pour le marquage des animaux, lieu et heures de passage de consigne, les supports écrits (listes « pense bêtes »…)…

-    Les enregistrements à faire : horaires, tâches, ceux liés à la production…

-   

Cette étape de découverte existe pour chaque recrutement. Pour le salarié « prêt à l’emploi », expérimenté pour son futur poste, cette phase passée, il sera opérationnel pour la réalisation des tâches qui lui seront déléguées.

Le salarié néophyte pour ce poste devra faire les apprentissages, son employeur ou une autre personne, devra lui apprendre les pratiques qui lui seront nécessaires. Les apprentissages se font en duo le plus souvent.

a - h          «Accompagner les premiers pas….dans le travail »

Il est rare de trouver un salarié qui soit, de suite, opérationnel pour toutes les tâches qu’on souhaite lui déléguer.

Certains arrivent sans expérience : « il ne savait rien faire quand il est arrivé ici malgré des formations pratiques ».

D’autres ont des expériences mais dans d’autres domaines :« tout ce que je sais faire en fruits rouges, je l’ai appris ici » nous confie la salariée. « Ils ont pensé me recruter alors que je n’y connaissais rien, un pari un peu fou », nous dit la fromagère.

En agriculture on fait avec, donc on montre…

Tous les agriculteurs montrent comment ils pratiquent. Cette démarche a un double effet : le salarié voit comment il va devoir faire et il y a partage autour d’un savoir-faire. C’est une forme de relation autour du travail qui s’instaure. « Au début il fait, je regarde ».

Les employeuses de main d’œuvre expliquent qu’il leur est plus facile de manager un salarié lorsqu’elles délèguent une tâche qu’elle maîtrise et peuvent montrer. Elles ont par ailleurs plus d’assurance et le salarié les respectent d’autant plus.

Edith, éleveuse, nous explique qu’un des salariés ne reconnaissait pas son autorité, sous prétexte qu’elle ne savait vidanger le tracteur. Il se sentait l’homme de l’entreprise qui ne pouvait tourner sans lui, et du coup il ne lui rendait plus compte de son travail.

On montre du plus simple au plus compliqué

Certaines tâches sont simples et seront reproduites facilement : pailler, atteler un matériel, castrer du maïs…

D’autres tâches nécessiteront une observation plus longue : tailler, trier des fruits…

D’autres sont complexes (info, physique et mental). L’apprentissage sera plus long : la traite, les mises bas, les traitements, le marché….

Deux exemples, un en élevage, l’autre en horticulture :

-    Maintenant, il faut qu’il apprenne la relation homme-animal, connaître les vaches, ne pas toutes les aborder de la même manière : « certaines, il faut les avertir », déjà pour lui-même et pour ne pas prendre de coups de pieds ; il faut aussi leur faire comprendre ce qu’on veut obtenir d’elles, comprendre si une vache a peur ou si elle veut dominer pour agir en conséquence…, les appeler, les refaire partir (le « coup de gueule » et l’attitude sont différents).

-     L’ordre d’arrosage n’est pas systématique. Il est déterminé en partie par le type de plantes, certaines plantes ne supportent pas l’arrosage sous le soleil, il faut les arroser le matin pour ne pas prendre le risque qu’elles souffrent. Ensuite, c’est l’observation qui permet de décider l’ordre d’arrosage. Si une plante flétrit, si au démottage la terre est poussiéreuse, elle est prioritaire ; si au contraire, le substrat est humide, il ne faut pas arroser…

… Ensuite la progression est régulière, cette progression permet à l’employeur de jauger de la possibilité ou non de déléguer certaines tâches si nécessaires. Cette progression peut concerner de nombreux domaines : des tâches plus complexes, des tâches qui demandent de nouvelles compétences, la sécurité…

« L’exploitation est accidentée, il a fallu une période d’apprentissage. Ce serait inconscient de faire conduire quelqu’un sur certaines parcelles au début. L’employeur voit : quand il estime qu’il peut avoir confiance, il laisse conduire ».

… Il vaut mieux une acquisition des savoir-faire progressive et durable, 

Jean-Pierre veut que le travail soit bien fait, il lui apprend les tâches les unes après les autres, « quand il est au point, il en apprend une autre ». 15 jours après l’embauche, il fait le paillage, le raclage, « des choses basiques ». Pour la traite, Wilfrid travaille encore avec Jean-Pierre. Le soir, il a déjà commencé la traite seul.

… On évite ainsi une mobilisation de l’attention sur trop d’aspects en même temps, ce qui serait perturbateur et peut aller jusqu’à nuire à la qualité des apprentissages.

Au début, il met les salades en caisse. Puis il commence à couper. « Il gravit les échelons progressivement ». Cette progression est indispensable, sinon l’objectif de rendement le découragerait.

Certains expliquent, ce n’est pas si simple d’expliquer et pourtant c’est important.

Certains employeurs arrivent à mettre en mots les gestes qu’ils font et les pourquoi. Ils disent les informations nécessaires pour adapter le geste à la situation et comment les trouver (les choses à entendre, à toucher, à regarder). Nombreux sont les taiseux qui ont appris aux cotés de leurs pères (pairs) dans l’action mais qui ne savent pas dire ce qu’ils font (« tu vois bien, quoi ! »), ils attendent du salarié qu’il devine et fasse comme eux alors que, soit celui-ci n’a jamais appris, soit il a une autre pratique que celle de son employeur. C’est alors l’incompréhension réciproque qui s’installe !

Les explications vont orienter la façon de réaliser les tâches. Elles peuvent concerner :

Þ    Le pourquoi

Si le salarié comprend les raisons de pratiquer de telle ou telle manière, il sera plus vigilant pour le faire et la réalisation sera d’autant plus conforme à ce que vous attendez. La compréhension lui permettra aussi de s’adapter en cas d’anomalie. Il a ainsi des critères d’appréciation de son travail qui sont commun avec celui de l’employeur.

Pour chaque tâche, Jean-Pierre, en lui montrant, lui explique pourquoi il fait comme ça. « Moi je ne pourrais pas faire un travail bêtement sans savoir à quoi il sert ».

Þ    Le comment

Expliquer sa façon de faire, c’est guider le geste, faire partager son expérience, orienter la pratique pour qu’elle convienne, donner des astuces pour que ce soit plus facile, faire part de façons de contourner des difficultés déjà rencontrées…

Il explique en faisant. Il leur fait regarder la souche, son étalement, les grappes sur les rameaux. Les consignes sont simplifiées au maximum : « laisser une grappe par rameau ; si le nombre de grappes par souche est trop important, il faut enlever les plus petites ». Ensuite ils font.

« Expliquer oblige à décortiquer comment on fait » : ce n’est pas si naturel, ça demande un effort parce que bien souvent, on fait mais avec des automatismes tellement bien installés qu’on ne sait plus expliquer… Mais c’est un excellent exercice… Y compris parfois pour se remettre en cause : « on fait, mais on ne sait plus pourquoi ». C’est une étape importante dans l’apprentissage du métier d’employeur que d’apprendre à dire, susciter des questions du salarié, s’appliquer à y répondre, même si parfois ce n’est que le lendemain et avec l’aide des autres membres de l’exploitation… C’est parfois l’occasion de découvrir avec le salarié d’autres façons de faire…

Des pense bêtes peuvent faciliter

Ils servent de repères possibles. Utilisés ou non, ils rassurent.

Jean-Pierre a rédigé un pense-bête pour le chauffeur livreur. Il a noté la tournée, les lieux où il faut déposer la livraison, les petites habitudes du client.

Wilfrid nous parle du tableau où sont notés les numéros des vaches dont le lait ne doit pas aller dans le tank. Il se souvient des numéros, mais s’il a oublié ou s‘il a un doute….

Donner du sens à toutes les tâches

Chaque tâche fait partie d’un tout, elle est indispensable à l’ensemble. La perception de cette utilité par le salarié donnera du sens à son travail.

Les explications permettront de situer la tâche dans une succession d’étapes. Il sera plus facile  de percevoir les conséquences de sa réalisation. La connaissance du travail des autres sur l’exploitation, la compréhension du système de production, la connaissance du devenir des produits… participent à l’appropriation du sens de son travail.

« Tout travail a un sens, nous dit Jean Pierre. Quand il a écarté la paille le 1er jour, je lui ai expliqué qu’à un endroit c’est humide, il faut mettre plus de paille ! Les jours suivants, je lui ai montré qu’il allait falloir adapter un peu plus le paillage selon les différents endroits, parce qu’à la salle de traite quand les vaches sont sales, il faut du temps pour les nettoyer. J’essaie de lui faire voir les 2 aspects ».

Des agriculteurs partagent les tâches avec les salariés, c’est aussi une façon de montrer l’importance de cette tâche.

« C’est le patron qui donne du sens à toutes les tâches de l’exploitation. Pour cela, il doit être capable de participer à toutes les tâches avec le salarié, bonnes ou mauvaises tâches ».

Tenir compte de ses progrès et les reconnaître.

L’employeur connaîtra les progrès et les difficultés du salarié en regardant la réalisation des tâches, par le résultat du travail fourni et par un mode de communication qui permet au salarié d’exprimer ses difficultés. Attention, les apprentissages ne se font pas toujours au même rythme, parfois très vite, parfois plus lentement…

Si les apprentissages sont difficiles, il faudra essayer d’autres approches : travailler à deux, expliquer, faire expliquer par quelqu’un d’autres, envoyer en formation, déléguer des tâches qui demandent d’autres aptitudes ou qui plaisent plus… Attention à la qualité des outils fournis !…

Un ouvrier ne taillait pas les rosiers correctement, il s’est avéré que le sécateur qui lui avait été confié ne permettait pas de faire mieux.

Pour le salarié, le fait d’avoir le droit de ne pas savoir est important. C’est le contraire de la peur du jugement négatif. Ça ouvre la possibilité de communiquer sur les pratiques.

« Je veux qu’ils osent redemander, qu’ils soient à l’aise, ils ont un téléphone portable de l’entreprise pour pouvoir appeler dés qu’ils ont un problème, un doute».

Les occasions de dire son mécontentement sont toujours assez nombreuses. Quoique parfois on se taise, faute de savoir comment le dire ! Parfois aussi on le fait avec maladresse. Il faut essayer de dire les choses simplement, en s’en tenant au fait, sans émettre de jugement sur la personne.

Les remontrances doivent être contrebalancées par des compliments chaque fois que les choses vont bien, elles vont décourager le salarié. « ça ne va jamais quoique je fasse, alors pourquoi faire un effort…. ». Il est important de renvoyer au salarié une reconnaissance de la qualité du travail produit et des progrès réalisés. Il peut prendre diverses formes :

-    l’exprimer ouvertement,

-    faire progresser les tâches confiées,

-    une prime en fin d’année,

-   

Ces gestes prouvent la reconnaissance que vous avez de l’engagement du salarié dans son métier. C’est un encouragement pour les apprentissages futurs.

« Il faut voir comment il évolue. Je crois qu’il va dans le bon sens. Et s’il évoluait différemment, on aviserait… Il faut essayer de comprendre et accepter la personnalité qu’on a en face…. De toute façon il faut que je m’adapte à sa progression, c’est à moi de le faire, ce n’est pas à lui »

« On n’a pas vu Loïc depuis 3 heures, on se demandait bien ce qu’il faisait… On a eu la sagesse de ne pas lui faire de reproches. Heureusement car le lendemain, lorsque nous avons dû le remplacer, nous avons compris qu’apprendre les chevreaux à téter à la louve (tel que nous étions organisés) n’était pas une mince affaire… On a appris qu’il vaut mieux faire attention ; on a vite fait de penser qu’ils ne font rien quand on ne les a pas sous les yeux. Le lundi, on lui a dit « eh ben dis donc, chapeau ! tu as dû en baver, mais ne t’en fais pas, c’est résolu on a changé de technique. »

Attention à ne pas sous-estimer des tâches qui paraissent faciles et qui ne le sont pas.

Pour l’employeur, les apprentissages se sont faits, parfois dès l’enfance puis au fur et à mesure des évolutions de l’exploitation (nouveau matériel, agrandissement….). Alors que les tâches lui paraissent aller de soi, l’apprentissage de certaines représentera une petite victoire pour le nouveau salarié.

Des exemples où les salariés ont été inquiets, ils ont eu peur de ne pas y arriver, il a fallu le faire quand même (s’y jeter), un temps d’adaptation a été nécessaire avant d’être serein :

-    Il a fallu ramener les pallox. Il n’avait jamais conduit un tracteur. Cécile lui a expliqué le fonctionnement du tracteur et après « il a essayé de se débrouiller ». Le 1er jour était particulièrement difficile, il avait peur de faire des bêtises, c’était son 1er emploi, et en plus il y avait des ornières, des trous, ce qui ne facilitait pas…Au bout d’une semaine ou deux, ça va mieux.

-    Au début, Sophie, formée et expérimentée, était désorientée par la dimension beaucoup plus importante que chez son employeur précédent. Elle a fait le tour avec le chef de culture. Il lui a expliqué, montré…Et « quand il m’a dit, tu vas commencer à arroser, j’étais perdue ». Il lui a fallu environ 15 jours d’adaptation.

-    Nathalie n’était pas à l’aise pour conduire en ville, ils lui ont pourtant fait faire les livraisons. « Ça a été dur pour elle, mais elle y est arrivé ». Manuel et Christine savaient que ce serait dur mais ils voulaient la pousser à faire les efforts nécessaires, pour qu’elle acquière de l’autonomie

Une question reste toujours dans un petit coin de la tête, « et s’il ne restait pas quand je lui aurai tout appris ? ». La question est légitime mais il n’existe pas de réponse, il reste toujours une part d’inconnu qu’il faut bien accepter pour les 2 parties…

« Même si ce n’est pas du long terme, en ce qui concerne les apprentissages faits ensemble, on sera gagnant tous les deux et puis le plaisir de travailler en commun… » nous répond Jean-Luc.

« J’orchestre les ressources humaines de  l’entreprise» - Le métier d’employeur

a - i            « La délégation du travail au quotidien : les consignes »

La consigne est la forme de délégation du travail au salarié. Cette forme est conçue par l’employeur. Elle dépend bien sûr de lui-même, de son style pour « commander le travail », de sa représentation du rôle de « patron » et comment il se sent à l’aise pour l’exercer.

La forme des consignes prendra en compte la nature des tâches attribuées, la forme de délégation (niveau d’implication, d’autonomie...) et le mode d’organisation des personnes travaillant sur l’exploitation.

La perception que l’employeur a de son salarié, dans sa réalisation des tâches et dans son comportement, fera évoluer la façon de donner les consignes. Sa méthode ne doit pas être immuable, les dysfonctionnements, les interpellations, l’arrivée d’un nouveau salarié…, il y a beaucoup d’occasions de rechercher « sa » bonne méthode, celle qui produit de l’efficacité avec de bonnes conditions de travail.

L’employeur donne la consigne, le salarié la réalise

La tâche est demandée par l’employeur, il est prescripteur du travail du salarié. Les consignes doivent être précises. Il n’y a pas de place pour de l’autonomie du salarié dans l’organisation générale de l’exploitation. Le salarié doit réaliser la tâche prescrite mais il a une marge d’autonomie dans sa mise en œuvre (il doit s’adapter à la situation particulière qui n’est pas connue de l’employeur : sol mal ressuyé, animaux nerveux, etc…). Cette délégation peut prendre plusieurs formes :

-    une consigne à la fois,

Simon et Dominique se sont retrouvés à la maison. Dominique lui a demandé d’aller faucher, c’était la seule consigne. Il est revenu à 11h, Dominique lui a dit de découvrir le tas d’ensilage. A 14h, Simon va aller faner.

-    un enchaînement de tâches

Le matin, ils se voient en salle de traite, Régis lui indique le travail à faire dans la journée.

-    une mission

Vendredi, Cécile demande à Mathieu de remblayer les trous  dans les chemins pour ne pas abîmer les pommes lors du transport à la récolte. Mathieu a fini mercredi matin. Ils font juste le point chaque matin pour savoir où en est le travail.

Ou la délégation des tâches fait l’objet de discussion.

La position de l’employeur est toujours centrale quant à l’organisation du travail et aux décisions qui sont arrêtées. Mais le salarié par son expérience du travail peut donner son point de vue, sur la mise en oeuvre, sur l’organisation. L’employeur peut s’emparer ou non de ces propositions pour améliorer l’efficacité du salarié. Le point de vue du salarié est pris en compte et il a une part d’autonomie dans la réalisation. L’échange se fait  sur :

-    le contenu

Eric est preneur de consigne. Il y a échange le matin pour décider la parcelle sur laquelle il vaut mieux intervenir, sur les raisons techniques… Ensuite il fait preuve de compétences et d’autonomie dans la réalisation.

Il peut arriver que Francis propose la tâche du jour, par exemple « ce matin, je vais tondre » Christian valide sa proposition mais sachant qu’il avait dételé l’appareil pour faire un traitement : « tu vas d’abord vider la poudreuse puis tu tondras…»

Marion a une grosse part d’autonomie dans son travail. Ils se voient tous les jours avec Paul, au moins le matin. Les décisions sont prises à deux. Par exemple, suite à des dégustations, ils discutent puis décident de soutirer, aérer… La démarche est identique pour décider des assemblages. Ensuite Marion fait seule les manipulations décidées.

-    la planification

Hier, Nathalie (salariée) a fait le tour des framboisiers, elle a dit à Manuel (employeur) qu’elle pense qu’il faut cueillir. Comme on est au tout début de la cueillette, Manuel va vérifier les volumes de fruits murs pour  prévoir le type de commercialisation. A partir de là Manuel peut planifier le travail à réaliser dans la semaine, et celui de la journée. Il en parle à Nathalie. Ils font le point.

-    parfois l’employeur délègue la totalité d’une activité

Elle est autonome, responsable. « Elle s’organise comme elle veut ». Il arrive qu’elle donne des consignes à Jacques (l’employeur) quand ils travaillent ensemble.

Frédéric a beaucoup évolué dans les tâches qu’il réalise, puisque, à son initiative, il est devenu responsable de la gestion du matériel CUMA. Il décide et effectue la négociation et l’achat de pièces, l’entretien. Il vient parfois aux réunions mensuelles pour connaître son planning, et il est présent à une réunion au moins une fois par trimestre.

« Moi, je m’occupe de tout ce qui est papier, je sais ce qu’il faut que je fasse, je n’attends pas qu’on me dise  « il faut que tu factures ça, demain, … » C’est de ma propre initiative, je suis autonome à 95%, sauf sur les trucs pointusoù je n’ai pas les connaissances suffisantes. Jean-Louis me  dit souvent que je connais mieux l’entreprise que lui-même

Plusieurs  modes d’expression des consignes

- Orales :c’est le plus fréquent. Elles sont données le matin au moment de l’embauche ou la veille, après avoir fait le point sur le travail réalisé ou pour donner le lieu d’embauche du lendemain… Certains employeurs accueillent tous les salariés ensemble le matin. C’est un moyen, en plus du côté convivial, pour que chaque salarié connaisse ce qui se fait sur l’entreprise.

Le téléphone portable est de plus en plus utilisé. La dimension des exploitations, la diversité des activités de l’employeur…, autant d ‘éléments qui éloignent en cours de journée soit physiquement, soit par manque de disponibilité. Le téléphone est devenu l’outil qui permet à l’employeur et au salarié de se joindre en instantané. Il doit se limiter à cette fonction « instantanée » et ne pas remplacer les moments de rencontre employeur – salarié. Pour que le téléphone soit clairement un outil pour le travail, Ne faudrait –il pas que l’entreprise le fournisse ?

Philippe donne une pré-commande à préparer le matin à l’embauche, il communique à ses salariés la commande définitive par téléphone dans la matinée.

- Ecrites : c’est assez rare. Ecrire demande un effort. Il ne faut pas avoir peur que ce soit mal vécu par le salarié. Une consigne écrite est rassurante pour les deux parties, pas besoin de tout mémoriser pour le salarié. Pour l’employeur, c’est une forme de présence avec son salarié, indirecte mais claire.

Les consignes écrites peuvent indiquer la nature de la tâche (les commandes…), la méthode (le réglage de l’atomiseur, la tournée pour des livraisons…), l’organisation (les plannings) …

Dans la porcherie cohabitent un apprenti, deux agents de services de remplacement et leur patronne. Des papiers dans les sacs d’aliments, des notes sur les mangeoires leurs permettent de communiquer entre eux.

- Faire avec : pour des tâches qui nécessitent de la rigueur, travailler à deux permet de voir ce qui se passe et de relancer la vigilance si nécessaire.

- Montrer : En début de palissage des framboises, Manuel vient faire le travail avec la salariée pour définir le mode opératoire qui conviendra le mieux. L’habitude est de mettre 7 ficelles ils essaient le palissage  à 5 ficelles, Cette technique semble convenir. Manuel décide de la choisir parce qu’elle est plus rapide et plus économe en ficelles. Le choix technique est alors un compromis entre la performance permise et le coût engendré.

Etre ouvert aux réactions des salariés

Quelle que soit la méthode pour déléguer, le salarié aura toujours une réaction. C’est le propre de toute forme de communication. Le salarié n’est pas un simple exécutant…, il ressent, il pense… En dernier ressort, c’est lui qui décide… de rester, de travailler de telle ou telle façon, de partir… Le patron décide, le salarié dispose de cette décision et peut l’interpréter, la négocier…

Son interprétation peut être différente du message que vous souhaitiez faire passer : par exemple, il va interpréter vite comme équivalent à moins de qualité, alors que vous demandiez de « faire plus vite avec le même niveau de qualité ».

Certains non-respects des consignes de sécurité sont aussi liés à des incompréhensions et interprétations de consignes.

Selon que vous lui demandez un rendement horaire ou une adaptation de son rythme aux impératifs des commandes, le sens de la consigne et les marges de réaction pour lui sont différentes…. Remplir x caisses par heure n’a que peu d’intérêt, alors il réfléchit qu’il pourrait faire plus vite et partir plus tôt, ou bien ne cueillir que les gros fruits pour aller plus vite… « Aller doucement, quand il y a peu de commandes et blaguer entre collègues améliorent l’ambiance, aussi quand il faut mettre la « gomme » et que le patron vient aider, on a plaisir à donner, tous ensemble, son maximum pour faire au mieux (quantité, qualité et convivialité) ».

C’est la relation, que vous aurez mise en place, votre perception de ses réactions, vos réajustements dans la délégation si nécessaire, qui favoriseront ou non une bonne communication.

Le cas particulier des tâches de routine

La tâche ou les tâches sont définies et connues de tous. La situation est toujours la même. Elle ne fait pas l’objet de consigne particulière. La routine peut-elle aussi être simple ou plus complexe :

-    une ou deux tâches qui représentent une partie de la journée ou la totalité de la journée :

« Son travail prioritaire et permanent, c’est la traite. Il arrive à 5h et commence la traite à 5h30 »

-     le cas particulier du travail en équipe :

Dans une porcherie, les employeurs n’interviennent pas pour donner les consignes. Le travail est plutôt routinier. Toutes les semaines, les salariés savent qu’ils ont les mêmes choses à faire, et ils gèrent leur temps et leur planning pour faire en sorte que toutes les tâches soient effectuées dans la semaine.

Ces tâches demandent néanmoins, au moins autant que les autres, un contrôle régulier… et requièrent un besoin de reconnaissance !

La question de la présence de l’employeur

Cette présence peut être physique…

Pour les tâches réalisées à plusieurs, plusieurs clés de répartition sont utilisées :

-    ils en parlent et décident dans l’action,

-    ils changent de poste de façon à ce que ce ne soit pas toujours le même qui fasse les tâches ingrates  sur le plan de la pénibilité, de l’intérêt…

-    ils tiennent compte des savoir-faire, des goûts, des aptitudes…

-    ils réalisent des tâches différentes sur les mêmes lieux (dans des bâtiments d’élevage…) ou sur des lieux proches, pour voir…

…. ou à portée de voix ou de téléphone…

Lorsque le salarié travaille seul, le fait que l’employeur reste facilement joignable est important : un problème mécanique, un accident, un besoin d’aide, un doute, une question… A l’inverse, l’employeur peut aussi avoir besoin du salarié : un imprévu, un besoin d’aide… Le téléphone portable est un outil de communication au travail très efficace et rassurant.

… mais  pas paralysante.

« Romain n’est là que depuis 2 mois, il apprécie qu’Hubert ne soit pas toujours derrière lui. C’est une preuve de confiance. Il a déjà vécu ça par le passé, si ça se renouvelait, il partirait ». 

Les exploitations agricoles ont souvent peu d’unités de main d’œuvre permanente. Aussi la plupart du temps, vous avez la pratique des tâches que vous déléguez, soit parce que vous les avez faites avant d’avoir un salarié, soit parce que vous les faites encore quand le salarié n’est pas là, soit parce que vous avez appris avec lui…

Beaucoup d’entre vous pensent ne pas pouvoir donner de consignes si vous n’avez pas pratiqué. Vous évoquez là le fait d’avoir une représentation très proche de la réalité de l’activité, et en conséquence, de savoir jauger ce que vous pouvez demander quantitativement, savoir expliquer, être crédible vis à vis du salarié…

Le suivi de la réalisation des consignes va s’inscrire aussi dans une dynamique marquée par cette communauté de pratiques. Il peut aller de la simple surveillance d’un mode opératoire … jusqu’aux partages et échanges sur les pratiques qui deviendront source d’évolution pour l’entreprise.

a - j           « Le suivi du travail délégué »

Le suivi des consignes permet de voir si les objectifs qui existaient dans la délégation d’une tâche sont atteints ou non.

Ce suivi fait toucher du doigt les pratiques déployées réellement par le salarié. Il peut être abordé de diverses manières. Le résultat est toujours regardé (performance en termes de délai, productivité, qualité…) mais le suivi peut aussi aller plus loin : s’intéresser à la façon dont le salarié y est arrivé, aux incidents auxquels il a dû faire face, à la façon dont il les a gérés ; l’employeur peut chercher à connaître le point de vue du salarié (difficile, agréable, long, intéressant, fatiguant, valorisant …)

La façon de suivre la mise en œuvre des consignes interroge plus ou moins sur ses propres représentations du travail quand il est réalisé par un autre…

Plus votre connaissance « du comment s’y prendre en situation concrète » sera complète, plus il sera facile d’adapter les futures consignes pour obtenir le résultat escompté.

Voir le résultat produit par le travail

Observer le résultat s’appuie à la fois

-    sur le quantitatif (le travail est-il fini ? qu’est ce qu’il reste à faire ? quel rendement ? quelle durée de travail ? combien de personnes ?)

-    sur le qualitatif (les pommiers sont-ils taillés correctement ? les salades sont-elles propres ? la ration des génisses est-elle suffisante ? y a-t-il des mammites ?)….

Les agriculteurs observent assez naturellement le qualitatif et le quantitatif en même temps. Ils recherchent une vision globale, « ils font le tour » dans le frigo, dans les vignes, de l’exploitation, des clients (au téléphone)…

Peu d’entre eux étudient la rentabilité… même si certains ont cette idée en projet. Comme ce GAEC qui s’est constamment développé. La commercialisation a progressée. Le GAEC a « joué les pompiers » en adaptant la main d’œuvre (par les salariés) au besoin créé par l’évolution commerciale. Il souhaite aujourd’hui stabiliser l’entreprise, savoir ce qui gagne de l’argent, savoir ce qui en perd, enregistrant des données sur le temps de travail par production.

Observer le mode opératoire

Ce suivi peut prendre des formes diverses :

-    la surveillance de la mise en œuvre exacte du mode opératoire prescrit.

Dominique commence le chantier de labour, il fait les réglages de la charrue, ensuite le salarié laboure. Dominique reste à proximité (il épand du fumier sur une parcelle proche par exemple) pour voir si le chantier se passe comme il le souhaite.

-    un œil bienveillant sur le travail : un accompagnement préventif pour réagir de suite en cas de réalisation incorrecte et aussi pour aider en cas d’incidents, d’imprévus, de difficultés à faire…

A la station, elle suit la préparation des commandes : elle passe l’après-midi pour faire le point à nouveau sur la qualité et sur l’avancement.

Christian passe dans les parcelles, il est présent et voit le travail réalisé. Les problèmes constatés sont rares,. En fonction de la difficulté du chantier il essaie au maximum de les anticiper. La communication orale est permanente : sur ce qui s’est passé, le comment faire… Cette forme de communication s’est construite « naturellement ».

-    l’échange

Si un  jour Wilfrid pense à une méthode plus efficace que celle qui est pratiquée, Jean-Pierre voudrait qu’il le lui dise. Il aimerait partager, c’est un facteur d’évolution.

Et les incidents

Connaître les incidents est indispensable pour l’employeur, pour trouver une solution si le salarié ne peut pas le régler seul, pour épauler le salarié si besoin, pour anticiper et l’éviter lors de la prochaine mise en œuvre. Dans tous les cas, prendre en compte les incidents produira de l’efficacité.

« Ça dépend de l’imprévu, si c’est un imprévu que je suis sûre de gérer toute seule, je ne le dérange pas ; mais quand ça concerne quelque chose de plus conséquent, je lui demande son avis avant d’agir quand même. Je l’appelle, je lui explique en 2 mots  et puis voilà. Soit lui, soit … » 

En cas de problème, maladie, plante trop petite…, elle téléphone à Yann pour savoir comment réagir. Inversement, par téléphone, il sait où elles en sont.

En cas de panne, Mathieu essaie de se dépanner seul, éventuellement, il va chercher les pièces. Il est souvent embourbé, là il faut être deux. Il appelle Cécile, elle est facile à joindre.

Recadrer en cas de problème

Les attitudes par l’action vont le plus souvent permettre de régler le problème. Elles sont assez facilement pratiquées par les agriculteurs, mais elles demandent du temps et de la disponibilité. Des exemples :

-    Réviser l’apprentissage :

Cécile voit que Mathieu ne taille pas les bonnes branches, « on peut se faire eng… mais c’est pas souvent. Elle dit, il montre, elle re-explique comment il faut faire ».

-    Etre présent, travailler avec… :

Hubert constate un rendement en diminution, bien que les salariés n’aient pas d’objectif de rendement, il travaille avec eux… pour relancer, la dynamique…

-    Intervenir auprès des salariés verbalement, mettre en mots son insatisfaction en positivant pour remédier au problème, est aussi possible et efficace. C’est moins naturel. Les agriculteurs sont souvent mal à l’aise.

Des témoignages sur des attitudes différentes :

Quand Bernard demande quelque chose au salarié et que celui-ci ne le fait pas, il n’ose pas lui redemander de le faire, donc il le fait lui-même. Il donne l’exemple du rangement et de l’entretien, qui semblent vraiment lui poser problème. Mais il a peur d’être autoritaire, de donner des ordres et que ça ne passe pas.

Le regard de Paul sur le travail de Marion est clair. Il le dit, qu’il soit satisfait ou non. Et s’il ne le dit pas, elle s’en rend compte. Il y a échange possible. Le matin, ils discutent  de ce qu’elle va faire, de ce qui s’est passé la veille… C’est souvent à ce moment là qu’il dit « j’aurais préféré comme ça ». S’il constate une erreur, il le lui dit mais il comprend, ça lui est déjà arrivé

 Noël pense qu’il pourrait plus déléguer, « des fois, on ne sait pas expliquer, on fait parce qu’on pense que ça ira plus vite, c’est faux… ». La discussion permettrait d’améliorer la productivité, « je vois bien que des fois, ça n’avance pas…. mais il faudrait arriver à le leur dire et pour  ça, il faudrait qu’on apprenne à parler au salarié ».

Pour le salarié le travail doit avoir pour objectif d’obtenir un résultat et non pas de pouvoir passer à la tâche suivante. Tout travail doit avoir du sens, et tout l’art d’une bonne consigne est de lui en donner !. C’est au travers de votre façon de suivre les consignes, que votre salarié va comprendre vos attentes.

Ce suivi a un double effet :

- vous voyez le résultat produit mais vous percevez aussi les aptitudes, les compétences de votre salarié

- le salarié, lui, va se construire une représentation de son emploi : les exigences, sa place dans l’entreprise, la confiance accordée….

Que le suivi soit plutôt oral, visuel ou dans l’action commune, l’important est qu’il existe car c’est lui qui fera évoluer les pratiques.

a - k           « En quoi ça change ? »

L’agriculteur qui devient employeur va exercer une activité complètement nouvelle pour lui.

La représentation qu’il a de cette activité semble parfois indépendante de lui-même « il faudrait que le salarié voit le travail », « j’aimerais qu’il ait de l’initiative, ne pas avoir à commander », parfois c’est plutôt une peur qui est exprimée, « ils sont devenus ingérables », « et s’ils ne travaillent pas assez », « on accorde toujours les congés demandés, sinon ils partent »… autant d’expressions qui expriment plutôt un rôle passif de l’employeur.

Or l’agriculteur est un chef d’entreprise. A ce titre, il analyse, il organise, il décide les orientations techniques, leur mise en œuvre, les investissements, leur financement… Il est aussi le décideur et le pilote du salarié…

 Au quotidien, qu’est ce que ça change de piloter un salarié ?

Organiser pour que les autres réalisent….

L’employeur va planifier à l’avance l’ensemble les tâches à réaliser. Cette planification va permettre de faire réaliser ces tâches au moment opportun.

Qui dit planification ne dit pas « il fera cela tel jour, à telle heure » mais dit anticipation : selon le temps, les aléas, il y aura telles tâches à faire, avec telles contraintes d’enchaînement entre elles, tel ordre de priorité….. Et pour que la salarié puisse être efficace, il faut que j’aie préparé le chantier, commandé…, révisé les outils….

La planification est toujours nécessaire, avec un salarié, elle est incontournable pour valoriser son temps de présence. Pour le salarié, cette planification donne du sens à sa mission

« il faut que mon travail lui fasse gagner du temps pour lui et lui rapporte de l’argent » dit Julien

 Jean Paul réfléchit à voix haute, pendant le casse-croûte de 10 h pris avec l’ouvrier. Il décrit les impératifs de la journée, les incidents qu’il redoute…, il envisage des déroulements possibles de la journée, puis arrête un programme et donne des consignes au salarié. En cours de journée, des causes de changements à ce programme manquent rarement de se présenter (et pas toujours celles imaginées le matin !) Mais l’ouvrier n’est pas perturbé, car avec ce qu’il a entendu au casse-croûte, il arrive facilement à identifier le scénario de rechange adopté par le patron et à s’adapter efficacement. Même le changement peut se planifier !!!

La planification individuelle peut être discutée dans un collectif, groupement d’employeur, CUMA, entraide…L’émulation a souvent des effets positifs pour l’entreprise.

Depuis que la cuma emploie un salarié, Bernard a dû remettre en cause son organisation du travail. Il est obligé de prévoir ce qu’il y a à faire sur son exploitation. Il doit planifier au plus loin possible pour réserver le matériel et le salarié. Il apprend aussi à travailler avec les autres adhérents, cela crée une émulation entre eux. Depuis que Frédéric (salarié) est là, ils ne sont jamais en retard dans les travaux grâce à l’organisation que ce dernier a mise en place pour le matériel. Par exemple cette année, malgré la météo défavorable, 70 ha de surface fourragère n’ont pas été abîmés, car une fois que le matériel était prêt, Frédéric poussait tous les adhérents à se coordonner.

Ensuite, l’employeur fait en sorte que le chantier soit prêt quand le salarié arrive.

Manuel a appris à devancer les tâches, préparer le chantier, amener le matériel : par exemple, il constate que le chantier d’attache des framboisiers est presque terminé. Pour que les salariés ne perdent pas de temps, il est allé chercher les sécateurs. Ils pourront ainsi passer immédiatement à la tâche de taille.

Il faut aussi répartir les tâches et les rôles entre les personnes pour pouvoir déléguer. On tiendra compte de la compétence, des goûts, de l’aptitude physique, du statut social que confère l’attribution d’une tâche…

La place de chacun doit être exprimée clairement, individuellement bien sûr, et collectivement si nécessaire (par exemple pour le salarié permanent qui a un rôle de superviseur auprès des saisonniers, tout en faisant le lien avec l’employeur, ce rôle de superviseur doit être connu des saisonniers)

Accepter de moins faire et de plus organiser le travail des autres…

Le métier d’agriculteur s’exerce d’abord dans le « faire ». Devenir employeur, c’est faire faire, il y a transfert au salarié d’une partie des missions qui faisaient le cœur du métier. Parallèlement, il faut acquérir de nouvelles pratiques qui ne relèvent plus du « faire ».

Ces transferts supposent d’accepter:

-    de passer d’un rôle d « homme orchestre » à celui de chef d’orchestre ! La part « chef d’entreprise » sera plus importante qu’avant et ce, forcément au détriment du  «faire »

-    de déléguer des tâches qu’on aimait faire et en conséquence, accepter de ne plus les faire,

-    de ne plus avoir la satisfaction d’avoir fait, cette sensation qui se produit en regardant le résultat du travail de la journée, une sorte de matérialisation de ce travail : les parcelles fauchées, labourées, récoltées…, des naissances..., un nombre d’animaux traités…. Vous allez passer du temps à aller de l’un à l’autre, donner des consignes, vérifier le travail, aller chercher ce qui manque pour que les salariés soient plus productifs, faire plus de papiers, plus de commercial, plus de réunions « Certaines journées, j’ai l’impression de n’avoir rien fait, sinon aller chercher tel ou tel produit…. »

-    de réfléchir à la fois à la réalisation de son propre travail et à celui des autres et anticiper pour qu’ils puissent le faire

-    d’accepter le regard des autres sur le fait qu’on fasse moins, car ce que l’on fait n’est plus toujours visible par les autres.

 Nathalie disait à Manuel « tu te promènes toujours, tu as toujours le téléphone à l’oreille ». Quand Manuel et sa femme sont partis en vacances, ils ont confié une part des responsabilités à Nathalie « tu suivras l’irrigation et le reste ». A leur retour, elle avait le sentiment de ne pas y être arrivée « je ne faisais que me balader ».

S’organiser soi même

La qualité de l’organisation que vous mettrez en place rendra le travail plus agréable et plus efficace pour tous. Les salariés ne s’y tromperont pas, c’est à cela qu’ils reconnaîtront votre compétence d’employeur !

… Faire une place au salarié, c’est modifier celle de tous les autres !

La création de l’emploi bouscule les champs d’intervention et les responsabilités des personnes déjà en place. Beaucoup de combinaisons sont possibles, il s’agira pour chacun de prendre ses orientations.

On distingue trois niveaux de tâches :

-    Le niveau opérationnel : (labourer, curer des animaux, rentrer des bottes de foin, enregistrer la comptabilité, tourner des fromages, déplacer l’irrigation…). Il peut facilement se transmettre et se transférer à du personnel. Quelle que soit la personne ou la date, le travail sera réalisé d’une manière proche pour être efficace?, les quelques différences auront peu d’incidences pour la suite de la production.

-    Le niveau tactique comprend plus qu’une dimension de savoir-faire : soit il demande d’avoir des connaissances plus complexes pour s’ajuster à la suite d’un imprévu, soit il permet la production d’informations qui serviront ultérieurement dans le cycle de production (surveillance des cultures, traite, planification des fabrications de fromages, gestion de salariés...). Ce phénomène pose la question de la communication entre les différentes personnes travaillant sur l’exploitation. A ce niveau, il y a des décisions à prendre de manière autonome, elles auront des incidences sur la production, sans remettre en cause l’orientation stratégique de l’exploitation.

-    Le niveau stratégique demande un arbitrage qui peut induire tant la performance économique future que le travail futur (tri des animaux de renouvellement ou de réforme, recrutement de salarié et réorganisation des affectations, gestion de l’assolement, choix des rations, choix d’investissements, choix d’un système de production...).

Un bon employeur est celui qui assure pleinement le niveau stratégique. Les salariés aiment connaître les orientations ! Un associé partage ce niveau de décision.

Un salarié auquel il a été accordé une faible autonomie ne se voit confier que les tâches opérationnelles, un salarié spécialisé se voit confier le niveau tactique des missions qui lui sont données.

Or avant l’arrivée du salarié, ces postes et le niveau de décision étaient répartis entre d’autres personnes !

-    L’arrivée d’une personne supplémentaire suppose une transmission des informations entre les différentes personnes de la cellule de travail. Chacun doit connaître ce qui s’est passé en amont de son intervention et transmettre des informations à celui qui passera après !

-    Selon le niveau de décision délégué, il faut lui donner les moyens d’assumer le niveau d’autonomie demandé (formation, informations, savoir-faire….)

-     L’employeur va devoir laisser des tâches opérationnelles, voire tactiques, alors que sa part de travail stratégique va augmenter en conséquence ! Or c’est parfois pendant un labour que la tête est libre pour refaire l’assolement de l’an prochain ! Il va falloir développer des compétences pour voir le travail bien fait quoique fait différemment, ou le travail moins bien fait et apprendre à lui apprendre à le faire mieux !

Jean Pierre décide de confier la traite et les soins aux animaux au salarié. Il privilégie ainsi de faire faire un travail d’astreinte qui, certes, demande de la compétence mais est essentiel pour l’exploitation et en cas d’accident ou autre absence, il y aura toujours quelqu’un pour le faire… Lui fera plus de travail qui relève de la stratégie d’entreprise, il garde la gestion du troupeau et l’élevage des veaux pour éduquer les futures génisses, et il s’occupe des surfaces, ce qui est essentiel pour l’avenir puisqu’il envisage de reconvertir une partie des terres en céréales avec des méthodes de culture innovantes.

Manuel se trouve seul exploitant présent suite au congé parental de sa femme. Il recrute une salariée à qui, après une phase d’apprentissage, il délègue les diverses tâches sur les fruits rouges. Elle acquiert de l’autonomie, sait faire les tâches, supervise le travail des saisonniers, peut alerter Manuel sur l’évolution de la production…Le rôle de Manuel a changé : il participe moins aux travaux de production, il se consacre beaucoup à l’organisation des salariés (saisonniers et la permanente) tout en étant moins présent avec eux.

Il embauche un salarié qui fait le nettoyage des porcheries, aide à faire téter les veaux de lait,  aide à déplacer les animaux, entretient les abords de ferme... Il embauche une autre salariée à temps partiel pour aider le boucher : rangement, vaisselle, nettoyage de l’atelier de transformation…. Autant de tâches basiques qu’il ne fait plus pour se consacrer à la commercialisation et à la gestion de l’ensemble.

-    Il peut déléguer une part de l’encadrement, pour garder des tâches opérationnelles et/ou assumer l’augmentation de la part stratégique (gestion globale de l’entreprise, commercialisation, … )

Un GAEC qui a créé un poste de fromagère va à nouveau développer l’exploitation, il faudra un peu plus de main d’œuvre. Ils choisissent de prendre un apprenti pour seconder la fromagère. Ils délèguent à la fromagère une part de leur rôle d’employeur : organiser le travail de l’apprenti, donner les consignes, suivre la réalisation, le faire progresser.

Thibaut quitte le Gaec, impossible de trouver un candidat pour reprendre ses parts. Finalement, il ne sera pas remplacé en tant qu’associé. C’est un des salariés qualifié qui accepta de devenir cadre et prendre la direction de l’atelier de transformation des canards gras (gestion des salariés, suivis qualités et sanitaires, commandes et livraisons, …). Alex, frère de Thibaut, reprendra les parts sociales et restera seul chef d’exploitation. Au niveau de l’atelier de transformation, Alex n’assurera que la gestion des investissements, le suivi des résultats que lui présentera son responsable d’atelier. Il continuera de gérer la production amont, en déléguant plus d’autonomie aux salariés et conservera la relation commerciale avec les clients.

-    Il peut ne plus faire les mêmes travaux pour encadrer plus efficacement le travail du (des) salarié(s)

Il recrute un chauffeur livreur, il ne fera plus ce travail. En contrepartie, il va plus souvent à la récolte des légumes. Il a remarqué que sa simple présence améliore la productivité. Il privilégie cet aspect. Il garde le contact avec le client quotidiennement au téléphone pour les commandes.

-    Toutes les tâches peuvent être faites indifféremment par l’employeur ou le salarié, elles sont discutées, mais la décision revient au chef d’entreprise. Pour l’employeur, la charge de travail opérationnel diminue, les échanges enrichissent son analyse pour prendre sa décision.

-   

Donner du sens au travail du salarié…

La réalisation de toute tâche est dépendante de son environnement :

-    le salarié qui la réalise : est-ce qu’elle lui plaît ou déplait ? Quelles conséquences sur sa santé ? Est-ce une tâche valorisante ou dévalorisante socialement ? Comporte–t-elle des risques ? Est-elle compliquée à réaliser ou non ? Salissante ou non ?……

-    Comment s’insère-t-elle dans un cycle de production, de commercialisation ?

Françoise la fromagère et le vacher échangent sur les analyses du contrôle laitier, sur l’hygiène de traite pour qu’il prenne le maximum de précaution. S’il y a un problème, ils en parlent pour essayer de comprendre l’origine, à la production ou à la transformation.

-    quelle place de ce travail dans les résultats techniques de l’exploitation, dans les résultats économiques ?

Un salarié en champignonnière occupe un poste qui a été crée pour palier des arrêts de production liés à des bourrages de la chaîne de conditionnement. En effet, il devait enlever puis remettre des champignons sur des tapis pour fluidifier le travail des autres.  Ce travail pénible et répétitif était néfaste à sa santé et n’apportait aucune plus-value à l’entreprise.. Une modification de la chaîne a résolu le problème, et il rejoint avec bonheur, pour lui et l’entreprise, un poste de production.

-    quelle est l’image des tâches réalisées par le salarié pour les autres personnes de l’exploitation ? Quand il y a plusieurs postes ou plusieurs fonctions à un même poste, certaines tâches sont plus ingrates car plus éloignées du produit final (nettoyage…), ou connotées péjorativement (tuerie….), ou plus difficiles physiquement (manutention…) ou salissantes. Il est alors difficile de donner du sens individuellement et collectivement. Il faudra plus que jamais apporter de la reconnaissance à ce travail ingrat mais nécessaire et qui demande de l’habileté et de la conscience professionnelle.

C’est dans la manière de déléguer une tâche que l’employeur lui donnera du sens

-        l’employeur fait aussi cette tâche, ils la font ensemble ou chacun à leur tour, en particulier quand les circonstances sont pénibles ou exceptionnellement difficiles…

-        il explique l’importance de ce travail pour l’entreprise.

Nettoyer les abords pour que les clients aient une bonne image de l’exploitation et donc des produits. Pailler pour faciliter le nettoyage des pis…

-        le salarié connaît les incidences de son travail sur celui des autres,

Mathieu a compris les conséquences d’une conduite un peu brutale pour ramener les pommes après la cueillette, un jour où il est allé aider à la station. et qu’ il a vu les pommes, leur tri,

C’est Nathalie qui téléphone à l’acheteur de framboises pour annoncer le nombre de plateaux, elle livre parfois, elle fait le marché… autant d’occasions d’avoir le retour en direct.

-        l’employeur donne les informations sur la production : sa rentabilité, la réglementation…

-        il donne des informations sur les évolutions prévues : agrandissement, changement de race, affinage, embauche…

-        il véhicule une certaine fierté de l’entreprise ; à l’inverse, il évite de se plaindre en permanence… Appartenir à une entreprise que des personnes viennent visiter, que l’on voit dans le journal, dont les voisins admirent la performance, une entreprise dynamique qui va de l’avant, porte des projets, est nettement plus stimulant que de travailler pour une entreprise qui se demande si elle existera demain et qui ne voit pas l’avenir du métier…

-         Il demande l’avis des salariés sur les évolutions de pratiques possibles.

Par exemple, un client veut pouvoir commander des conditionnements  par nombre de pommes. c’est impossible de compter (besoin de trop de temps et d’une attention soutenue et constante) , ils ont fait des essais pour trouver la concordance la plus proche entre le poids des caisses et le nombre de pommes. Elle a pu négocier avec le client il prendra des caisses de 13kg, elles contiennent entre 63 et 67 fruits.

Le relationnel, trouver une posture nouvelle

Le salarié n’est ni un collègue, ni un copain, ni un père, ni un fils,  ni un élève, ni un prof…

… et pourtant employeur et salarié sont d’accord : la « bonne ambiance » au travail, le fait de se sentir bien, est très important.

… pour les salariés, il n’existe pas d’ambiguïté sur la place de leur employeur même s’ils n’arrivent pas facilement à la définir. L’employeur, c’est celui qui « a » l’entreprise, il a un certain charisme, des compétences, des responsabilités, c’est un chef d’entreprise, il a une compétence en organisation qui fait de lui un chef reconnu….

Etre employeur demande une nouvelle posture, Georges la résume ainsi « il faut être sociable, exigeant  mais correct ».

Des points importants :

-    communiquer, exprimer les règles, les méthodes, ce qui va, ce qui ne va pas… C’est aussi laisser l’autre s’exprimer, l’écouter, échanger

-    avoir de la considération, l’accueil du matin (le « bonjour »), exprimer sa satisfaction, tenir compte du salarié en présence de personnes extérieures à l’entreprise (le présenter)…

-     sentir quand ça va et quand ça ne va pas pour les salariés, individuellement et collectivement, pour agir en conséquence : désamorcer précocement un problème, accepter des petites défaillances momentanément…

Remettre en cause des techniques qu’on pensait immuables….

Le fait de déléguer une tâche induit la recherche d’une consigne qui ne soit pas trop gourmande en temps, pas « une usine à gaz », pour être comprise et réalisée correctement. …Des employeurs ont remis en cause leurs pratiques et ont trouvé des compromis qui concilient la simplification des modes opératoires et de bons résultats.

Cécile, productrice de pommes, met en place la production d’abricots pour compléter et étaler le temps de travail à la station, l’offre commerciale est plus large, ce qui permet de plus d’avoir toute l’année un fruit à proposer aux clients.

Cécile fait commencer la taille tout de suite après la récolte pour garder les saisonniers pour la taille, même si techniquement, il vaudrait mieux commencer un peu plus tard.

La distribution d’ensilage et de foin prenait du temps. Ce travail d’astreinte trop long lui pèse. Il aménage un tunnel pour 300 brebis sans agneaux. Il essaie une ration à la mélangeuse, distribuée en libre service pour 3 jours.

Cette année, à partir de Noël (soit 1,5 mois avant le tarissement), le GAEC n’a trait qu’une fois par jour. C’est Françoise, la fromagère, qui a poussé dans ce sens. Après avoir fait des tests sur quelques fabrications mais ils ont goûté les premières pièces, elles ne sont pas mauvaises. « Il faut aussi savoir alléger le travail de traite et de plus pour la fabrication, à une période où la production est basse, ça permet d’avoir plus de lait à travailler à la fois».

Les traites commencent à 5h30 puis à 14h30, cet intervalle est atypique, mais il permet aux 2 salariés (traite et fabrication de fromage) d’avoir des horaires qui leur conviennent

Yves a limité à  « 4 » le nombre de réglages de l’atomiseur, pour simplifier les consignes et le temps passé aux réglages. C’est un compromis entre qualité et productivité du travail.

Incidences sur les choix d’investissements

Des exemples de nouvelles orientations d’investissements qui sont provoquées par le salariat :

Yves a choisi d’avoir 3 tracteurs au lieu de 4 et pouvoir ainsi, financièrement  les changer tous les 3 ans. Les tracteurs sont tous aux normes de sécurité. Les pannes sont plus rares, ce qui gagne du temps productif de salarié.

Laurent va peut être augmenter légèrement son effectif bovin et agrandir le bâtiment pour améliorer son revenu, afin d’être plus à l’aise pour payer le salarié, qui est par ailleurs indispensable au fonctionnement de l’exploitation.

Le fait d’avoir un salarié déclenche souvent des investissements pour la sécurité, ce qui améliore les conditions pour tous, y compris l’employeur : les tracteurs avec cabine équipée de filtres, les protections de cardans, les équipements pour le bois…

Attention au matériel tellement sophistiqué qu’une seule personne peut l’utiliser : celui qui l’a choisi… En associant les salariés utilisateurs à la discussion, on pourra penser à des détails qui comptent (facilité d’intervention, descente d’engin évitable, délai et facilité d’attelage ou de chargement ou de réglage, risques…)

« Il peut être intéressant de discuter avec le mécanicien sur le choix des matériels, en effet c’est lui qui fera l’entretien et il connaîtra des éléments fonctionnels qui nous permettront de mieux décider (délai, coût pour avoir les pièces de rechange, facilité d’entretien…) »

L’agriculteur qui devient employeur rajoute une fonction à sa palette.

En plus de continuer à réaliser des tâches de production, vous devenez agent de maîtrise, cadre… mais vous ne pensez pas toujours que vous êtes aussi directeur des ressources humaines…

a - l            « La gestion de la carrière »

Gérer la carrière, c’est inscrire le(s) salarié(s) dans une dynamique. Cette dynamique a plusieurs vertus : elle participe à entretenir la motivation pour le travail à réaliser, l’implication du salarié pour l’entreprise, sa fidélité à l’entreprise ; elle favorise le développement personnel du salarié.

C’est un axe sur lequel les agriculteurs sont peu à l’aise  pour le mettre en œuvre. Ils ne perçoivent pas toujours le fait qu’ils ont un rôle à jouer, ils considèrent souvent la carrière comme étant le problème du salarié et pourtant, il existe un enjeu pour eux : garder les salariés…

Plusieurs actions participent à cette gestion.

L’entretien annuel

L’entretien annuel est un moment où on se pose pour parler ensemble de l’emploi, savoir où on en est, échanger les points de vue. Parler de l’emploi régulièrement, en travaillant ensemble, c’est déjà échanger sur l’emploi…, mais sous l’effet de la surprise, le plus souvent le salarié n’a rien à dire, alors que peut être en réfléchissant…

Qui participe ? le(s) employeur(s), éventuellement un cadre-salarié qui gère en direct le poste et le salarié.

Quand ? une fois par an, la période sera toujours sensiblement la même (période creuse donc du temps disponible, ou en profiter pour faire le point après une période importante pour la vie de l’entreprise ). Un événement important peut aussi être l’occasion d’un entretien de ce type : restructuration des postes, évolutions des techniques…

Les conditions :il est important que l’entretien se passe dans un lieu familier pour le salarié, il doit être à l’aise. Une préparation de l’entretien par les 2 parties le rendra plus riche. Le FAFSEA propose des grilles de préparation qui peuvent guider (disponible sur www.fafsea.com

Quel contenu ? Faire le point :

-    retracer le travail réalisé (les enregistrements de travaux peuvent être valorisés),

-    parler des problèmes rencontrés : dans l’urgence on a fait face, mais à froid c’est l’occasion de se mettre d’accord pour négocier mieux la prochaine fois…

-    évoquer les évolutions constatées dans la compétence, l’autonomie…

-    recenser ce qui va, ce qui ne va pas (vu par l’un, comme par l’autre), ce qu’il faudrait améliorer,

-    inventorier ce que le salarié aime ou n’aime pas, ce qu’il souhaiterait à l’avenir,

-    prévoir la formation,

-    parler des évolutions possibles du poste de travail, ce qui est ou sera proposé ou demandé au salarié,

-    présenter les évolutions de l’entreprise….

Le salarié doit repartir « plein d’énergie », il sait ce qu’on attend de lui, le champ de communication sur le travail est ouvert… C’est un nouveau point de départ. C’est l’occasion pour lui de savoir si l’on est satisfait de lui.

Les réactions à une demande d’augmentation de salaire

Qu’est ce qui se cache derrière cette demande d’augmentation ?

-    Un reproche fait à l’employeur de ne pas reconnaître le travail réalisé

-    De mauvaises conditions de travail : pénibilité, douleurs, allergies, peur ou premiers symptômes de maladies professionnelles, difficultés à supporter de travailler par mauvais temps ou dans la saleté, des horaires qui ne lui conviennent plus…

-    Une insatisfaction : avoir toujours les mauvaises tâches, ne pas savoir ce qu’on va faire, ne pas avoir de responsabilités ou d’autonomie, ne pas voir à quoi sert son travail, tout commencer et ne rien finir, subir les consignes contradictoires, les mésententes…

-    Le sentiment d’une rémunération inférieure à la valeur du marché du travail et/ou le sentiment d’apporter une plus value à l’entreprise supérieure au salaire.

-    Une augmentation des besoins financiers liée à une évolution de la situation familiale (construction, chômage du conjoint, études des enfants…..)

-    L’influence de l’environnement extra-professionnel qui met à mal l’identité de salarié agricole et qu’on voudrait faire taire en affichant un salaire plus important.

Comment comprendre ce qui se passe réellement ?

Il n’y a d’autre solution que de se poser autour d’une table, à froid, et d’engager la discussion :

-    Est-ce ancien ? A la suite d’un événement récent ? Lequel ? Est-ce un enchaînement de faits qui s’imbriquent ?

-    Quels sont les faits concrets marquants de situation de travail ? Y a-t-il eu des modifications dans les tâches qui lui sont affectées, dans les conditions pour le faire ? Quels problèmes a-t-il rencontrés ?

-    Quel est le ressenti du salarié ? Sa place et son utilité dans l’entreprise, ce qui lui plaît et déplaît dans son travail, ce qui lui fait peur…

-    Quelles sont ses aspirations professionnelles ?

-    L’employeur peut exprimer les évolutions qu’il envisage sur l’exploitation et leurs incidences sur le poste de travail.

-    L’employeur fait le point sur la productivité du travail du salarié sur l’exploitation, sur la plus-value apportée par le travail…

La formation

Employeur et salarié sont tellement focalisés sur le travail que parfois, le fait même d’aborder la question de la formation les surprend.

La formation comme moyen d’acquérir une compétence bien ciblée, indispensable pour le poste (par exemple le permis cariste) est la plus connue et la plus utilisée.

Mais la formation comme participant à la progression du salarié dans ses compétences est plus rarement perçue. Y aurait-il, pour l’employeur, un peu la peur de ne pas pouvoir faire évoluer le poste, le salaire ? Y aurait-il, pour les deux parties, une appréhension de l’école comme lieu que l’on est trop content d’avoir quitté pour y retourner ! Ce point peut être clarifié lors de l’entretien annuel.

La formation, en augmentant les compétences du salarié, va augmenter le potentiel humain de l’entreprise, qui en sera toujours bénéficiaire. Elle provoque les rencontres avec des salariés d’autres entreprises, ce qui permet de percevoir d’autres fonctionnements d’entreprises, d’autres pratiques de collègues, c’est une ouverture. Etre en groupe et hors de son environnement de travail simplifie les changements de représentations, par exemple sur la sécurité, sur des nouvelles techniques…

La formation n’est pas uniquement réservée aux domaines techniques. Manuel souhaite que Nathalie fasse une formation pour « apprendre la diplomatie, apprendre à gérer les personnes  parce que ses relations avec les saisonniers sont parfois abruptes». La formation a un coût. Le Fafsea en prend a sa charge une grande partie voire l’intégralité.

Les salariés ne voient pas toujours l’intérêt d’aller en formation L’employeur est souvent l’instigateur, il rassure, donne du sens… Ce poste d’adjoint d’exploitation exigeait une formation de niveau 4. Ils ont expliqué le dispositif en toute transparence à Nathalie (le CDI est lié à l’engagement dans une formation). Elle a accepté de faire la formation. L’organisme de formation lui a aménagé un planning qui correspond à sa disponibilité

Des salariés expriment le souhait de mieux comprendre des phénomènes qui se produisent dans le cadre des tâches qu’ils font aujourd’hui : les phénomènes biologiques du fromage et leurs déviances, les principes d’action des produits phytosanitaires… C’est une porte ouverte pour une proposition de formation qui les intéresse.

La formation qualifiante (vacher, adjoint d’exploitation…) peut être une piste qui intéresse les deux parties : elle améliore la compétence pour l’entreprise et du point de vue du salarié, elle est valorisante (il est formé, compétent pour être…), elle donne de la valeur professionnelle sur le marché du travail.

L’évolution des missions

Les salariés ont envie d’apprendre, de découvrir des champs d’activité nouveaux… Le plus souvent, ils n’en parlent pas spontanément. Ces champs d’activité ne faisant pas partie de leurs missions actuelles, l’employeur n’a pas d’indicateurs pour s’en apercevoir, et même lorsqu’il le voit, il n’y accorde pas d’importance…

Les entretiens peuvent être l’occasion de les faire exprimer ou de tester des pistes que vous pressentez…

Cécile ne trouve pas de chauffeur livreur, le salarié permanent au verger aimerait faire des livraisons, il n’en a jamais parlé. Yves n’a jamais pensé à le lui proposer.

Marion, œnologue caviste, aimerait aller sur des salons pour faire la promotion du vin, vendre… Ses employeurs sont justement en train de vouloir développer la commercialisation. Ils n’en ont jamais parlé.

Les salariés ont des aptitudes qui ne les limitent pas à ce qu’ils font aujourd’hui : Nathalie faisait des ménages et travaillait dans la restauration, elle travaille dans les fruits rouges, de la production à la livraison. Romain a une expérience horticole, il récolte des légumes et fait les livraisons ; Sophie a une formation et des expériences horticoles, elle prépare les commandes dans une entreprise de transport pour compléter son temps plein 

Les préjugés favorables de l’employeur sur les aptitudes du salarié à correspondre au poste vont avoir un effet profitable sur ses apprentissages et son intégration. Si l’employeur le croit capable, le salarié va mettre toute son énergie à lui donner raison. A l’inverse lorsque l’employeur n’y croit pas depuis le début, le salarié risque fort de perdre toute confiance en lui et en effet,  ne pas donner satisfaction. Un salarié qui n’a pas exprimé toute sa compétence chez un employeur, peut s’avérer surprenant chez un autre !

Dans cette logique, il faut faire attention aux a priori : les expériences précédentes, la tenue vestimentaire, l’origine sociale…. Rémy ne travaillait plus depuis 3 ans et semblait surtout apprécier de faire la fête. Déjà le jour de l’embauche, il n’avait plus son apparence punk. Il a honoré son contrat jusqu ‘au bout en faisant preuve de sérieux et compétence.

Les incidences des conditions de travail sur le salarié

La plupart des employeurs ne sont pas indifférents à la question des conditions de travail, mais restent un peu démunis. D’ailleurs se préoccupent-ils des leurs ? C’est encore souvent « faire le travail bien et à temps », quelles que soient les conditions, qui l’emporte.

Quelques questions à vous poser :

-    est-ce que le salarié pourra faire ce que je lui demande jusqu’à la retraite ?

-    et si un jour c’est une femme qui doit tenir le poste ?

-    s’il est absent, suite à un accident, qu’est-ce que je fais ?

-    si le médecin du travail lui interdit tout effort de plus de 20 kg, qu’est-ce que je fais ?

-    lorsqu’il est fatigué, fait-il aussi bien le travail ?

-    Là encore, il faut prendre du recul, se demander comment on pourrait faire autrement… C’est cette attitude qui va faire naître des pistes de réflexion pour améliorer les choses.

Sur la sécurité, les employeurs sont en marche, ils engagent des actions :

-    se former : eux-mêmes et les salariés,

-    investir dans du matériel aux normes,

-    acheter des équipements de protection,

-    veiller au respect des consignes de sécurité…

Il faut être vigilant en permanence et ne pas hésiter à faire appel aux conseillers en prévention de la MSA.

Sur la question des particularités de leur métier, les salariés nous disent qu’il s’agit d’un métier physique. « Physique » peut faire référence à des aptitudes : de la force, de l’endurance, que tout le monde ne peut pas avoir… Alors attention à ne pas tomber dans l’excès, : prenons l’exemple du salarié du groupement d’employeurs pour qui chaque employeur attend sa présence pour l’aider dans les tâches pénibles demandant une posture très inconfortable. On peut prévoir des poses, alterner avec d’autres tâches… . N’oublions pas qu’une même tâche ne représentera pas le même effort pour un homme jeune et pour une personne en fin de carrière…

Le « mental » est aussi sollicité, il n’est pas toujours visible, mais bien actif. Certaines tâches mobilisent très peu la tête, il y a peu de  questions à se poser, de règles à se souvenir, l’esprit n’est pas sollicité (récolte des salades, labour..). D’autres sont chargées de responsabilités et les signaux à repérer sont nombreux (fabrication du fromage, traite…),. Certaines tâches demande de  gérer des risques permanents (CO2, produits phytosanitaires…).

 La situation de débutant est particulière il y a l’inquiétude de la nouveauté qui s’additionne avec celle de vouloir bien faire (utilisation de nouveaux matériels, contact avec des animaux…)… Il connaît les règles de métier mais doit toujours se les répéter, il n’a pas acquis les automatismes de l’expérimenté dont le corps les applique par cœur !

Ce vécu peut avoir des conséquences sur le comportement, le sommeil…

Une idée reçue est que l’aménagement des conditions de travail coûte cher ! Or organiser différemment (fractionner sur plusieurs jours, faire à deux….), changer de produit pour un conditionnement plus adapté (vrac – big bag - sac de 50 kg ne présentent pas les mêmes risques selon les installations et le matériel utilisé….), modifier la conduite technique (semis direct, traite une fois par jour…) … sont autant d’exemples qui illustrent le fait que parfois, des solutions sans investissement font gagner du temps et de l’argent !

L’agriculteur qui devient employeur rajoute une fonction à sa palette.

En plus de continuer à réaliser des tâches de production, vous devenez agent de maîtrise, cadre… mais vous  ne pensez pas toujours que vous êtes aussi directeur des ressources humaines…

Pour vous aidez dans l’acquisition de ces nouvelles compétences, n’hésitez pas à participer à des formations, à des groupes d’échanges de pratiques… Vous pouvez aussi aborder cette question avec des collègues, des conseillers, des amis….La lecture est aussi une source d’informations, de témoignages….

« Mon emploi, comment je le vis ? » - Le métier de salarié

Le salarié aussi a des engagements (familiaux financiers…) ou des projets qui déterminent ses besoins (économie, rythme, santé..). Il est soumis au regard de son entourage sur son emploi, il a  des représentations du travail qui guident ses choix et son comportement : sa place dans l’entreprise, la relation avec l’employeur et les collègues, son sentiment de satisfaction ou non, le souhait de progresser dans son métier, le souhait d’élargir son domaine de compétences….

Satisfaire sa propre stabilité économique

Pour le salarié, il est important d’avoir un CDI (contrat à durée indéterminée) ou sa perspective. La stabilité économique permet d’avoir des projets et un statut social (investissements, preuve de solvabilité pour obtenir des prêts, les besoins de la famille, acquisition de l’autonomie pour les plus jeunes…). Les uns rechercheront un temps plein, pour d’autres, le temps partiel conviendra, ce cas correspondant le plus souvent à des situations particulières (pluriactifs, éducation des enfants, activités non lucratives, handicap…).

Le CDI est aussi facteur de stabilité pour l’entreprise (le salarié reste). Il favorise l’implication du salarié au travail.

Les salariés acceptent des compromis pour avoir un emploi durable et un niveau de revenu suffisant. Salarié et employeur sont gagnants. Si la proposition d’emploi ne correspond pas aux besoins du salarié, il est toujours intéressant de chercher des pistes.

Voici des exemples de réponses apportées par des employeurs à ces questions :

-    Est-ce qu’elle accepterait un temps partiel ? Quelles seront les conditions ?

Les tâches à déléguer correspondent à un temps partiel ; auparavant la salariée était saisonnière, elle est d’accord pour un temps partiel. Ils définissent ensemble les absences. La salariée prendra son mercredi pour être avec ses enfants, ce qui signifie que son employeur devra être là. Les tâches sont très saisonnières, est-ce que d’autres entreprises ont aussi des tâches saisonnières à mes périodes creuses ?

Une entente de l’arboriculteur et avec ses voisins viticulteurs lui permet d’avoir les saisonniers pour la récolte du 15 août au 15 novembre, en contre partie les vignerons les prennent le reste de l’année.

Un horticulteur fait partie d’un groupement d’employeur. L’horticulteur a des périodes de pointe de mars à fin juin et autour de la Toussaint. Les autres entreprises ont un surcroît d’activité autour des fêtes de fin d’année ou l’été. Toutes les entreprises n’ont pas une activité agricole, elles sont aussi dans la sous-traitance industrielle, la logistique, l’agroalimentaire… L’horticulteur a transformé 5 postes de saisonniers en CDI à temps plein en groupement d’employeurs. Les deux parties sont gagnantes. « Quand vous avez un salarié qui arrive et qui, du jour au lendemain, est performant, ça n’a pas de prix », « Le fait d’avoir un CDI est un plus important… Si je pouvais avoir un temps plein en horticulture, ce serait mieux mais…..faire deux activités est plutôt une richesse… »

-    Est-ce que mon activité va augmenter ? A quelle échéance aurai-je besoin d’un temps plein ?

Les tâches ne représentent pas un temps plein au début, mais après la phase d’installation de l’activité, elles feront un temps plein. La situation économique permet de recruter un temps plein dès le départ, c’est la condition pour obtenir le salarié qui convient mais qui doit quitter un emploi en cdi pour intégrer l’entreprise. Cette période permet de découvrir le poste, l’installer dans sa nouvelle fonction, elle est l’occasion de faire quelques travaux exceptionnels… C’est un investissement.

-    Est-ce que j’ai des tâches, autres que celles qui ont provoqué l’embauche, à lui proposer ?

Les tâches d’œnologue ne représentent pas un temps plein. Elle aide à la préparation de commandes et à la taille de la vigne. Ils ont négocié la place de l’activité secondaire (la période, les horaires, les tâches..). « Faire le vin est ma vrai motivation. Le temps plein est clairement lié au fait d’aller travailler à la vigne en complément, même si je préférerais ne pas avoir à y aller… le fait de tailler est aussi une marque de confiance ».

Le salarié est nécessaire sur des périodes de pointes de travail et pour des tâches où il faut être plusieurs (déplacement et manipulation d’animaux, clôtures…). L’exploitant décide de faire lui-même, avec le salarié : l’entretien et les aménagements des bâtiments, la restauration du patrimoine bâti, l’entretien du matériel auparavant délégué aux artisans…. Et il arrive à un emploi à temps plein.

-    Et si je développais l’activité ?

Les tâches à déléguer ne feront pas un poste, Manuel décide de développer l’activité, il voit le technicien pour étudier la faisabilité et les conditions de mise en place de son projet. Il va planter 1000 m2 de framboisiers supplémentaires et étaler la production sur l’année. En plus, ce dernier point sécurisera le système en minimisant l’effet des fortes variations de prix.

Le rythme de travail : acceptable – accepté – respecté….

Le salarié va regarder si le rythme de travail proposé est acceptable ou non de son point de vue. Il a ses propres raisons (compatibilité avec sa vie privée) et ses propres représentations de ce qu’est le travail. Ces points échappent à notre compréhension, ils sont personnels et rarement exprimés.

Ce rythme est en partie négociable ou non pour les deux parties.

Mathieu accepte de finir plus tard le soir, mais ne veut pas travailler le samedi matin même très exceptionnellement. Yves accepte. Des périodes intenses sont acceptées, sur une période ciblée donc assez courte et pour des besoins réels de l’entreprise. La période difficile a du sens pour le salarié.

La période d’essai permettait de vérifier que le salarié était capable de se rendre disponible pendant la période de forte activité au printemps. Ce critère est essentiel pour le GAEC. La disponibilité va  par exemple jusqu’à rentrer le vendredi après-midi parce qu’il n’y a rien à faire et revenir le samedi après midi. Cette disponibilité est demandée pendant les 6 semaines « de coup de feu ». L’essai a été concluant pour les deux parties.

La souplesse doit être réciproque

La demande de souplesse pour des impératifs de production  est recevable par les salariés ! Cette souplesse a été négociée, elle a un début et une fin, elle peut avoir des contreparties.

Hubert demande à ses salariés d’embaucher à 7h pour éviter de récolter les légumes en pleine chaleur, ce qui provoquerait leur flétrissement et serait plus pénible pour les salariés. Une salariée qui a obtenu d’embaucher plus tard (enfants à déposer à l’école) s’est vue refuser sa demande exceptionnelle pour partir plus tôt un soir, ce qui n’aurait pas été le cas pour les autres salariés. Toutes les demandes de souplesse ne sont pas recevables.

Nicolas est salarié du groupement d’employeurs. Il s’adapte aux habitudes de ses employeurs, sur les horaires de début de journée  (8h30 ou 9h) et de fin de journée (17h30 à 19h). Par contre, il refuse les demandes pour aller botteler le soir à 21h…

Fabrice part en week-end, il demande au salarié le service de rentrer les brebis le dimanche soir en cas de mauvais temps. Voyant la neige tomber, ce dernier écourte son propre week-end pour le faire. Mais en arrivant sur l’exploitation découvre que le patron déjà de retour. Il a rentré seul les brebis, mais le lendemain il a signifié sa décision de ne plus venir les week-end, prétextant ne pas être un larbin !

Le salarié de la CUMA veut bien faire des heures pendant la récolte, mais après sa journée ou le week-end, aller réparer gratuitement le matériel personnel de certains adhérents, parce qu’on a des relations cordiales, n’est pas tolérable !

Les bonnes raisons d’être salarié agricole ….

Les salariés sont intéressés par ce qu’ils font et les conditions dans lesquelles ils le font. Ils recherchent et sont sensibles aux aspects qualitatifs de leur emploi. C’est ce qui les motive pour rester, ils en font une de leurs priorités.

Ils apprécient, voire considèrent comme une chance, de pouvoir exercer le métier qu’ils voulaient faire.

Le fait d’avoir à apprendre dans le cadre de leur emploi les intéresse, ils sont en évolution, ils acquièrent des compétences : pour des tâches spécifiques (verger, fruits rouges), sur l’organisation dans une grande exploitation, la conduite de matériel sophistiqué, sur des techniques rarement pratiquées…

Ils accordent de l’importance à « la bonne ambiance » avec l’employeur, avec les collègues… avec une égale importance. C’est vécu comme une condition pour se sentir bien au travail. Travailler en collectif, c’est aussi recherché…

Ils apprécient de voir l’aboutissement de leur travail, le moment de la cueillette de fruits, le contact avec le client, les résultats d’une nouvelle technique mise en place…

Mais les difficultés sont aussi bien réelles

Les métiers de l’agriculture sont plutôt « physiques ». Derrière cette expression, se cachent plusieurs réalités : les travaux qui nécessitent de la force, le besoin d’endurance au travail…

Le fait de travailler en plein air lorsque les conditions météo sont mauvaises (sous la pluie, au froid, en pleine chaleur…) est souvent cité comme un aspect désagréable du métier.

Travailler oui ! mais pas dans n’importe comment

L’ouvrier agricole qui fait des heures et des heures, qui n’a pas besoin de considération sur l’exploitation…, cette image perdure dans les têtes… mais sur le terrain ? Les salariés parlent de ces conditions comme étant inacceptables …

«L’employeur ne doit pas considérer le salarié comme un esclave, lui faire faire des heures qui ne seraient pas rémunérées ».

« Si c’est pour toujours faire les tâches que les autres ne veulent pas faire… »

« Je ne supporterais pas que mon employeur soit toujours derrière moi ; si c’était le cas, je quitterais cet emploi ».

« Si le patron dit « tu fais des tâches », le salarié pense  « tu me donnes des tâche,s je les fais, j’arrive à telle heure, je pars à telle heure ; si je n’ai pas fini, je finirai demain »

Ce qui construit l’image qu’il a de son employeur

Cette image de son employeur va construire en partie son comportement au travail. Il la construit via leur cohabitation au quotidien, ses observations, leur relation, les demandes, le suivi, les remarques… Les points qui participent à une image positive :

-    « il sait faire le travail », une affirmation qui recouvre un champ assez vaste qui va de savoir réaliser une tâche jusqu’à réussir la mise en place des techniques innovantes,

-    sa compétence dans la gestion de l’entreprise, selon des indicateurs variés : la réputation, la dimension de l’exploitation, le niveau d’investissement…

-    la rigueur dans la gestion quotidienne : le salarié la voit via l’organisation de son travail, mais il regarde aussi l’organisation de son employeur. Un patron qui court partout, toujours en retard… ne sortira pas grandi aux yeux de son salarié.

-    le fait de comprendre les raisons de ses demandes et d’en voir un résultat positif. Dans ce cas, même si la demande est contraignante, elle crée de la crédibilité à l’égard du patron. A l’inverse, si la demande relève d’un défaut d’organisation ou que le résultat est insignifiant, elle décrédibilise les demandes suivantes.

-    l’employeur qui a appris ou permis d’apprendre son métier au salarié a un crédit de reconnaissance de son salarié.

-    la reconnaissance du travail du salarié, quand elle est exprimée, crée la reconnaissance en retour. Elle est un encouragement à réaliser correctement le travail confié, mais elle est aussi une reconnaissance de la personne. Elle crée une relation de confiance

L’évolution de ses missions

Le salarié voit son emploi en mouvement. Au début, il apprécie d’apprendre et ce serait une erreur (pourtant fréquente) de penser que lorsqu’il a acquis la compétence pour son poste, il n’aura pas de nouvelles aspirations.

Les salariés qui ont fini la phase d’apprentissage aspirent à faire de nouvelles tâches qui peuvent être liées à leur métier (participer à des salons de promotion des vins pour l’œnologue), ou assez éloignées de leur métier actuel (entretien de bâtiment pour un chauffeur de tracteur, chauffeur livreur pour un ouvrier de verger…).

Certains souhaiteraient avoir plus de responsabilités.

L’expression des salariés sur leur emploi est riche d’enseignements. Ils sont constructifs pour leur métier et pour leur entreprise.

Favoriser cette expression, en tenir compte, faire évoluer les postes, des axes qui sont un peu délaissés aujourd’hui parce que vous ne savez pas trop comment les aborder. Pourtant, ils sont cruciaux pour vos entreprises employeurs de main d’œuvre qui ont besoin de salariés compétents et de les garder.