Que signifie la gestion des âges ? Quelles sont les actions possibles ?

 

D’après les témoignages issus de la revue de l’INRS[2] a permis de mettre en évidence qu’entre 1999 et 2009, les moins de 30 ans représenteront moins de 19 000 personnes. La réforme des retraites, la pénurie de la main-d’œuvre qualifiée ressentie dans certains secteurs associés à ce chiffre montrent qu’il faut se poser la question du compromis qu’il sera nécessaire de construire pour le maintien dans l’emploi des seniors.

  1. comment ces salariés vont-il trouver les motivations nécessaires au maintien dans l'emploi avec un bon niveau de performance?,
  2. comment les entreprises vont faire pour offrir des conditions de travail, d'organisation et de management permettant la construction de cette motivation et de cette performance?

Mais avant de développer ce point, il serait plus que judicieux de définir le mot « âge » , parle t- on de vieillissement tel que l’avancée en âge, d’usure professionnelle, d’expérience ?

  1. Définition du vieillissement

La définition du vieillissement ne peut se limiter à des connaissances générales acquises en physiologie et épidémiologie en terme de déclin des capacités biologiques et mentales associées à l’avancée en âge (Queinnec et al., 1985) ou par son appartenance à une tranche d’âges (Volkoff et al., 2000). Il se caractérise aussi par l’expérience acquise au cours des années, ce qui se traduit par les capacités d’adaptation développées par les salariés pour gérer les imprévus, la mise en œuvre de stratégies comme l’utilisation du sens du toucher pour vérifier la qualité d’un produit.

Il se pose aussi la question de la représentation que l’on se fait de soi au travail et la représentation que l’on a de son travail en terme de pénibilité pour conserver un niveau de performance constant, de la satisfaction vécue et à vivre.

Comme l’indique le schéma présenté à la page suivante, deux types de vieillissements peuvent être définis selon que les conditions de travail et les modes d’organisation sont adaptés ou inadaptés :

  • Le vieillissement naturel
  • Le vieillissement « forcé ou accéléré »

                                 Schéma 1 : le vieillissement

1.1 Le vieillissement naturel

Il correspond à la modification des processus biologiques et psychophysiologiques avec l’avancée en âge. Cela concerne par exemple des problèmes de perception (modification de la vision concrétisée par le besoin d’un grossissement de caractères sur un écran d’ordinateur), des difficultés pour mémoriser les informations lorsqu’il y a interférences dans les tâches (appels téléphoniques répétitifs des clients ou collègues), des difficultés de concentration importante (déplacements fréquents et nombreux).

Parallèlement, les personnes âgées de 50 ans et plus ont développé une expérience qui permet de maintenir leur performance de façon constante malgré ces modifications (Queinnec et al, 1985 ; Volkoff et al., 2000 ; Volkoff, 2003). Pour répondre aux exigences des tâches, la personne met en application des stratégies dites régulatrices (Volkoff et al. 2000) pour palier à ses déficiences. En effet, l’individu cherchera à atteindre un travail de qualité par des mécanismes automatiques développés au cours de son parcours professionnel, en organisant sa tâche sous forme de sous-objectifs, en appliquant des mécanismes pour éviter les situations de mise en difficulté élaborées avec le collectif de travail (De Montmollin, 1997; Gaudart et Volkoff, 2003) ou individuellement.

Les opérations effectuées par les salariés pour pouvoir conserver leur degré de performance, éviter de se retrouver dans des situations ingérables physiquement et/ou mentalement sont à associer avec la représentation qu’ils se font d’eux- même au travail et du travail lui-même :

selon un sondage réalisé en mars et avril 2004 par le CSA, l’anact, liaisons sociales et France info, 76% des 953 salariés, âgés de 18 ans et plus interrogés, jugent la sécurité très importante et 73% la préservation de la santé au travail. La reconnaissance du travail est considérée comme très importante pour 96% des sujets, le climat social pour 97% des salariés et les relations avec la hiérarchie pour 93% des personnes. Ce qui impliquerait l’importance de l’effet de la représentation du salarié vis à vis de lui-même au travail, vis-à-vis d’autrui, vis à vis de sa santé, vis-à-vis du contenu de son travail et de la politique managériale menée dans son entreprise.

1.2. Le vieillissement forcé ou accéléré

il peut être entendu une altération prématurée des fonctions biologiques et psychophysiologiques (Cassou et al., 2001). Cette altération peut survenir dans le cas où les conditions de travail et l’organisation ne permettent pas la mise en œuvre des stratégies de régulation. Ces altérations concernent par exemple l’accentuation d’une diminution de la souplesse articulaire (renforcement de la gravité des troubles musculosquelettiques, ou de plus grandes difficultés à maintenir certaines postures), ainsi que des problèmes de lombalgie ou autres incapacités articulaires (épaule par exemple), le fragilisation du sommeil (nécessité de sortir du travail en horaire décalé), etc. (Molinié, Volkoff, 2003).

Par ailleurs, l'évolution des contraintes du travail ces 10 dernières années se traduit par l'augmentation des situations de travail ne permettant pas aux salariés vieillissant de construire des solutions grâce à leur expérience pour faire face à leurs évolutions psycho-physiologiques. : L'intensification du travail, les décalages, morcellements et incertitudes sur les horaires de travail, les changements constants dans l'organisation du travail, les restructurations industrielles, la recherche de flexibilité, etc; sont autant de situations où les salariés vieillissant sont mis en difficultés par rapport aux plus jeunes (Molinié, 2001).

La représentation de l’opérateur de lui-même au travail ainsi que la représentation qu’il se fait du travail n’est plus en cohérence avec son savoir et savoir-faire. De ce fait, nous pouvons penser à une altération des modes de représentation (ressenti d’une insatisfaction liée à un coût trop important du travail) induit par l’organisation et les conditions de travail actuelles et à venir s’il n’y a aucune adaptation prévue. Par exemple, l’absence de marge de manœuvres suffisantes engendrée par de nouvelles exigences de la part des clients et des usagers associées à des pressions temporelles dues au raccourcissement des délais imposés dans les marchés, la gestion de groupes par la participation de plus en plus répandue des usagers, la rapidité de développement de nouvelles technologies exigeant une nouvelle expertise et impliquant la nécessité de se former, par la gestion d’aléas etc. Le travail peut être vécu comme souffrance, comme pénible de par des problèmes relationnels avec la hiérarchie, des cadences de travail trop importantes, l’obligation de réussir un projet sans objectifs clairement définis par la hiérarchie, le manque de moyens suffisants (Gaudart et Volkoff, 2003, De Terssac, 2004) etc

Selon le même sondage cité plus haut, pour les 953 salariés interrogés, 24% considèrent une détérioration quant à l’ampleur de la charge de travail, 20% considèrent une détérioration dans les relations avec la hiérarchie et 18% des salariés considèrent une détérioration quant au climat social de l’entreprise.

1.3. Les différences interindividuelles

Chaque individu réagit à sa façon aux modes d’organisation et aux conditions de travail : il évolue donc personnellement au cours de son parcours professionnel. En d’autres termes, chaque personne vieillit différemment en fonction de sa vie travail (horaires de travail, cadence etc.) et sa vie hors travail (suivi médical, vie de famille, vie sociale). En effet, un opérateur peut présenter un besoin de grossir les polices de caractères sur un écran d’ordinateur alors qu’un autre opérateur présentera une acuité visuelle correcte mais des capacités cardiaques moindres.

Par ailleurs, si l'écart entre le contenu du travail passé et celui à venir est trop important, l’impossibilité pour un individu de pouvoir mettre en place des stratégies efficaces peut l'amener à développer des troubles du sommeil, la perte d’appétit, la tendance à être plus agressif que d’habitude, etc.

En conclusion, qu’il s’agisse des conséquences de la vie travail/vie hors travail ou de la représentation qu'il s'en fait, cela peut concourir à l’apparition de pathologies (maladie professionnelle, stress, altérations des représentations sur la satisfaction de soi et le coût réel du travail par exemple).

Voici sous forme schématique les situations qu’il est possible d’observer dans la mesure où les conditions de travail et l’organisation sont adaptées ou inadaptées.

 

Schéma 2 : les 2 niveaux de conséquences en fonction des caractéristiques organisationnelles et des conditions de travail


Au regard de ces explications, on peut se rendre compte que le vieillissement se caractérise par un ensemble d’éléments intrinsèquement liés les uns aux autres, plus complexe qu’il n’y paraît puisqu’il n’est pas possible de le définir de façon uniforme pour tous les individus. Partant de ce constat, le chef d’entreprise est en droit de se poser la question de l’opérationnalisation de la gestion des âges dans l’entreprise.

  1. La gestion des âges

La gestion des âges est à aborder de façon spécifique selon la structure, l’environnement concurrentiel dans laquelle elle s’inscrit, les modes de managements existants, le contenu du travail (production, services, ingénierie etc.) dans le cadre d’un projet faisant appel à la collaboration entre plusieurs acteurs (Direction, DRH, médecin du travail, Direction de production, encadrement, délégués ou représentants des salariés, les opérateurs).

 

      Schéma 3 : la gestion des âges au sein de l’entreprise

En effet, les entreprises réagissent à deux types d’évolutions : des évolutions externes (réglementation, concurrence, délocalisations, raccourcissement des délais, évolutions rapides de la demande) et internes (introduction de nouveaux outils, développement de nouvelles stratégies, mobilité du personnel, évolution culturelle, certification, etc.). La gestion des âges doit répondre aux diverses évolutions qu’elles soient d’ordres techniques, réglementaires, démographiques, organisationnelles par la construction d'un compromis dynamique. Il ne s’agit plus d’une gestion quantitative mais plutôt d’une gestion qualitative des emplois (Gilles et Loisil, 2003).

La gestion des âges, c’est en d’autres termes maintenir dans l’emploi. Plusieurs leviers doivent être actionnés en même temps dans le cadre d'un projet global visant à améliorer en continu les conditions de travail et d’organisation :

-        l’étude des divers moyens existants (technique, organisationnel et humain), internes et externes ;

-        la gestion des parcours et des carrières ;

-        la gestion des compétences et la formation tout au long de la vie ;

-        la reconnaissance des compétences liées à l’expérience et leur valorisation.

Il se dégagerait trois catégories d’actions concernant le maintien dans l’emploi. Ce sont des projets visant à

  1. faciliter le reclassement professionnel afin d’éviter la perte d’opérateurs porteurs d’une expérience pouvant répondre aux besoins des entreprises
  2. diminuer le nombre de reclassement à effectuer en agissant sur les causes (actions de prévention des risques professionnels, amélioration des conditions de travail, etc.),
  3. capitaliser et de formaliser les compétences existantes (richesse pour l’entreprise) tout en développant de nouvelles compétences et en ouvrant de nouveaux développements de carrières (tutorat par exemple),
  4. améliorer les conditions de co-construction de l'employabilité de chacun.

 

                             Schéma 4 : la gestion des âges

Quel que soit l’origine de la demande (reclassement professionnel, la mise en place de formation, le transfert de compétences, amélioration des Conditions de Travail), il s’agira de mener une analyse sur la base d’un état des lieux cohérent reprenant:

  1. la situation démographique de l’entreprise,
  2. l’environnement socio-technique de l’entreprise,
  3. le public concerné,
  4. les particularités du contenu du travail,
  5. les représentations de la pratique professionnelle sur le mode individuel mais aussi collectif.

Un plan d’action en Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) doit être menée sur la base d'un projet globale d'amélioration continue de la performance. L’amélioration continue des conditions de travail et d’organisation ne se réduit pas à l'utilisation de quelques outils aussi pertinents soient-ils, par exemple : l’organisation de formations, à la mise en place d’un programme d’insertion d’un nouveau entrant, le tutorat, etc. : l’investissement réalisé pour la mise en place d’un projet regroupant à la fois des questions de création d’emplois, de reclassement, de modernisation technique, d’évolution des systèmes organisationnels etc. constituent l'enjeu de la réussite d'un tel projet. Il se caractérise par une gestion qualitative des emplois et des compétences.

 

L'apport de l'ergonomie en GPEC :

La particularité de l’ergonomie est d’utiliser des méthodes et des outils qui placent l’individu au cœur du système de production.

 

Pour ce faire, l’analyse du travail menée en contexte réel permet à l’ergonome de travailler en profondeur les questions posées par la GPEC, en particulier par la mise à jour des compétences et savoirs-faire et la mise à jours des difficultés rencontrées dans le travail. Sur cette base, l'ergonome peut alors orienter l’entreprise sur l’élaboration d’un plan d’action qui doit associer plusieurs sphères :

-        Organisationnelle : horaires, pauses, rotation des postes, gestion d’équipes, planification des tâches, circulation de l'information, interfaces entre service, avec les fournisseurs et les clients, gestion des dysfonctionnements, etc.

-        Technique : outils mis à la disposition des salariés, évolutions technologiques et techniques, outils de gestion des équipes, l’accueil de nouveaux, etc., création de postes « doux » (restriction d’aptitudes)

-        Humaine : mise en place d’un plan de formation, évolution de carrière, revalorisation salariale, réunion bilans permettant d’évaluer les actions mises en œuvre et la proposition de nouvelles actions, etc,

-        économique : activités porteuse de développement et donc d'investissement, capacité de financement, possibilités d'obtenir des aides,e tc. Bof : je sais que les ergo savant faire beaucoup de choses mais point trop n’en faut !   De + le fric comme carotte à l’action, c’est vrai, mais est ce le utile ici de le redire ?

 

Les solutions efficaces sont généralement celles qui intègrent les contraintes et ressources déterminés par ces différentes sphères, tant en termes d'analyse que de construction des pistes de solution.

Cette problématique est un enjeu pour tous les salariés de l’entreprise, quelle que soit sa position hiérarchique ! Une mauvaise gestion de la courbe des âges et des transferts des compétences, impactent tous les indicateurs de performance de l’entreprise. Nous tenons donc là une problématique qui justifie des démarches participatives impliquant l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Or si l’on développe la capacité des acteurs à s’engager et d’agir sur la transformation de leurs situations de travail, on leur donne ainsi les moyens de construire leur santé au travail.

(Cf Schéma n°5)

 

    Schéma 5 : la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Plusieurs actions peuvent aboutir comme solutions permettant le maintien dans l’emploi :

Les actions de reclassement professionnel

A partir du moment où il devient nécessaire de reclasser un salarié, la contribution ergonomique ne se limitera pas en un état des lieux comme cela est précisé plus haut. Selon plusieurs études de cas repérées dans la littérature, plusieurs actions peuvent être mise en œuvre :

-        prendre en considération le type de poste auquel l’employeur souhaite affecter l’opérateur (en terme de responsabilités et d’utilité) afin d’éviter de conforter l’individu dans le sentiment d’occuper un poste non productif.

-        Instaurer un système d’évaluation régulière et garder contact avec l’opérateur même pendant son temps d’arrêt de travail permettrait d’éviter les situations d’échec du reclassement ( Berthelette et Baril, 2002).

-        La mise en route d'une action visant à baisser la pénibilités des postes de travail favoriserait la tenue de tous les postes sans différencier les personnes (hommes, femmes, âges différents) et permettrait de faciliter les reclassements par un équilibrage des âges dans les équipes (Roger, 2003).

-        Chercher des solutions (Rogez, 2003) pour organiser le travail en fonction de nouvelles évolutions (par rapport aux pressions temporelles, aux raccourcissements des délais, organiser les déplacements par rotation, prise en compte de certains éléments dans le cahier des charges etc.).

 

Les actions de fond visant à limiter les causes de reclassement professionnel (accidents du travail, maladies professionnelles, inaptitudes) :


Les actions de mise en place de formation

Ces projets doivent être construits sur la base des compétences existantes en fonction :

-        du contenu du travail et plus spécifiquement des stratégies mises en œuvre sur le plan individuel et collectif (Gaudart et Volkoff, 2003) pour répondre aux exigences des tâches (Gaudart, 2003 ; Gaudart et Volkoff, 2003),

-        des capacités d’appropriation de l’individu pour favoriser une meilleure acquisition des concepts véhiculés dans les séances de formation (Gaudart et Volkoff, 2003) en proposant des programmes adaptés et orientés par une Valorisation des Acquis de l’Expérience (Anger et Guerrero, 2003 ; Conjard, 2003).

Pour ce faire plusieurs éléments doivent être présents :

-        l’utilisation d’instruments (Weill-Fassina et Pastré, 2004) visant à aider la structuration de la représentation de l’objet appris;

-        l’utilisation des situations de travail permettant de relier les acquis aux nouveaux apports (Laville et Volkoff, 2004) ;

-        l’utilisation d’un dispositif d’analyse a posteriori (Weill-Fassina et Pastré, 2004) favorisant le retour sur des incompréhensions éventuelles;

-        l’instauration d’étapes successives clairement définies permettant la maîtrise de chacune d’entre elles (Laville et Volkoff, 2004).

Les actions de transfert des compétences

« Faire apprendre » n’est pas chose facile. Que ce soit un projet lié à l’entrée dans l’entreprise d’un apprenti ou à l’entrée d’un nouvel embauché, un projet de capitalisation des compétences dans des équipes déjà en place, il est nécessaire de le préparer.

Il paraîtrait important :

-        d’impliquer et d’intégrer des opérateurs âgés et plus jeunes dans des groupes d’échanges de pratiques,

-        de constituer des binômes sous le mode du volontariat au moyen du tutorat ou d’une fonction d’animateur (Sarazin, 2002 ; Huguet, 2003) associés aux politiques de Ressources Humaines (politiques de rémunérations, bilans individuels, démarche participative, stratégies de recrutement etc.) (Huguet, 2003).

-        De préparer l’entrée de l’apprenti ou du nouveau salarié par l’élaboration d’outils (programme d’entrée, organigramme, fiche-métier, programme d’apprentissage etc.), d’un suivi (entretiens réguliers, bilans etc.) permettant de meilleures chances d’intégration et de transfert de compétences.

Conclusion générale

Les groupes et les structures ayant un effectif important ont la possibilité de programmer un projet de gestion des âges voire de gestion des carrières en adéquation avec des délais raisonnables pour un accompagnement adapté favorisant de plus grandes chances de réussite.

Pour les structures de petite taille les solutions existent aussi et elles se construiront sur deux axes fondamentaux :

  • une logique de compétences voire de métier ou d'emploi-type (plutôt qu'une logique de poste) et une logique de "sur mesure", c’est-à-dire d'utilisation d'un conseil interne ou externe se donnant les moyens de co-construire avec les acteurs de l'entreprise un plan de GPEC à chaque fois original (car adapté) sur la base d'un état des lieux précis de la situation de départ et s'appuyant sur une analyse ergonomique du travail réel et des compétences réellement mises en œuvre,
  • la combinaison d'une démarche à la fois ascendante (analyse du travail réel) et descendante (mise en place d'outils de gestion des ressources humaines) permettra aux entreprises de s'assurer de la mise en route en profondeur des évolutions qui feront la performance de demain.

Références :

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Weill-Fassina, A. et Pastré, P. (2004) Les compétences professionnelles et leur développement in Ergonomie ss la direction de P. Falzon. PUF. Paris (pp 213-231).


[2] Etude réalisée par le Midact (avril 2004) avec l’appui technique de l’INSEE et du Service études statistiques, prospective de la DRTEFP.  Ages et travail : état des lieux des établissements de 1 à 149 salariés en midi-pyrénées.