Comment les TMS changent la gestion RH ?

 

Exemple de l’abattoir de Mirecourt (88)

Josiane Voisin, MB2 ergonome conseil – Eric Guillochon,  ELIVIA directeur du site de Mirecourt

Notre analyse est issue de l’évolution de la gestion RH mise en place pendant et après une intervention ergonomique. Nous avons fait le choix de relater ici la démarche et en l’illustrant de faits.

1- La gestion RH face aux TMS

La fonction RH recherche :

Mais les absences restent toujours très importantes, ainsi que les maladies professionnelles et les accidents du travail.

Les TMS sont « une sorte de phénomène » où les faits s’enchaînent sans qu’on n’arrive plus à discerner, comprendre les causes, les effets etc…

Chacun dans sa fonction se trouve alors dans la situation de faire face à ce phénomène, avec toutes les difficultés que ça représente: les plaintes pour le médecin du travail, trouver quelqu’un tous les matins pour chacun des postes pour les chefs de chaîne, le coût élevé pour les gestionnaires, la difficulté à avoir de véritables échanges avec les opérateurs pour le directeur, le conseiller en prévention qui ressent « un mal être »….

Chacun face à cette incompréhension cherche la cause dans des comportements observés ou supposés, une sorte de « rumeur ni fausse ni vraie »… Les responsables ont sans doute un management trop « dur » pour les uns, les opérateurs font des travaux trop sollicitants physiquement le week end pour les autres, une population pas très sérieuse…et puis c’est le métier, au bout de 5 ans on est cassé….

La question est donc de passer d’une logique d’opposition à une démarche de compréhension et d’échanges.

La direction avec les préventeurs après avoir mis en place des améliorations physiques des postes et leur environnement, comprennent que le nœud est ailleurs. Ils se posent alors la question de l’organisation et de la place des hommes dans celle-ci. Les questions sont alors les suivantes : comment initier du participatif ? comment rendre les opérateurs fiers de leur métier ? comment organiser une polyvalence sur les postes, donc varier les sollicitations pour les articulations ?

L’intervention ergonomique est née dans une demande à la fois forte (besoin pour sortir de l’impasse) et ouverte.

2- Des processus se mettent en place

Les opérateurs ont de bonnes raisons

Dans un premier temps il s’agit de s’interroger au-delà des apparences, décaler son propre regard pour comprendre ce que demande le travail aux opérateurs et ce que ceux ci déploient au cours de leur activité réelle.

Et là, parmi les points importants, on notera plusieurs faits dont nous ne citerons que quelques exemples.

La redécouverte que les opérateurs doivent être capables de côtoyer la mort, le sang, les déjections…ce qu’on sait mais qui fait partie du décor et n’apparaît plus comme une compétence et pourtant pour certains postes, il faut le gérer, faire attention à ces déplacements pour ne pas prendre de coups, détourer le rectum sans le perforer et risquer de souiller l’animal…Les opérateurs racontent que tous les nouveaux embauchés ne supportent pas et certains ne peuvent pas rester.

La fatigue est très présente. Elle est liée à des sollicitations physiques importantes dans le travail, des journées longues et un sommeil écourté pour commencer à 6h.

Le travail d’ouvrier d’abattoir demande une véritable expertise, avec l’utilisation d’outils avec précision pour ne pas endommager les muscles, une connaissance de l’anatomie de l’animal pour intervenir avec précision, une diversité d’opérations voire d’outils pour chaque poste, savoir affiler le couteau….Toutes ces compétences sont des compétences de métier dont un opérateur dira « il n’y a pas d’école mais ça s’apprend ».

Le fait de ne pas savoir avec précision à quelle heure le travail sera terminé crée une incertitude tout au long de la journée. On découvre que les opérateurs comptent les animaux au fur et à mesure de l’avancée de la chaîne et selon l’heure, ils calculent leur cadence pour essayer de repérer à quelle heure ils vont débaucher. Cette incertitude leur empêche de prévoir ce qu’ils vont faire après le travail, ce qui est de leur domaine personnel ne leur appartient pas tout à fait, il est difficile de prendre des rendez vous médicaux etc…

La compréhension du vécu au travail change le regard sur les comportements individuels et permet l’échange, chacun dans son rôle spécifique.

Les opérateurs deviennent acteurs

Un groupe de travail a été mis en place pour modifier la chaîne des abats, les postures de travail étant très inconfortables et source de douleurs.

Ce groupe de travail s’est réuni dans la salle des abats. Il était composé du directeur, des chefs de chaîne, de 3 opérateurs et de l’agent de maintenance de l’abattoir. Des pistes de solution ont été étudiées jusqu’à une ébauche assez avancée de la solution définitive.

 Ce groupe de travail a permis à chacun de faire l’expérience d’exprimer ce que chaque piste provoquait pour lui, les opérateurs pour leur travail, le directeur pour la gestion (quand les travaux peuvent se faire ? quel coût ? …), l’agent de maintenance pour la faisabilité de mise en œuvre (peut-on couper la chaîne existante à tel endroit ?).

Et en retour, chacun a entendu et compris que le point de vue de l’autre n’était pas le sien, chacun a reconnu dans l’action l’expertise de l’autre, sa légitimité.

On n’est plus dans l’opposition, mais dans la complémentarité. La discussion devient possible. La solution prend forme au fur et à mesure que les points de vue s’expriment.

Les comportements sont regardés autrement

La possibilité d’organiser sa vie hors travail devient une des orientations organisationnelles. Il va falloir être capable d’annoncer l’heure de fin de journée. Ceci suppose une période de test en lien avec l’ordonnancement pour vérifier si les modes de calcul sont fiables, quelles différences se produisent, les comprendre etc… L’heure de fin est annoncée.

Les absences sont regardées différemment. Une absence n’est plus égale à une absence. L’absence un jour de neige pour un opérateur qui habite à 50km est comprise comme raisonnable, « ce n’est pas la peine de prendre des risques » et non comme du « je m’en foutisme ».

Le port des EPI est obligatoire. Un opérateur  se coupe, il ne portait pas le gant de maille. Après des entretiens pour comprendre en particulier avec les chefs de chaîne, les faits sont les suivants. L’opérateur a quitté son poste pour aller aider un collègue dans l’embarras. Il n’a pas pris son gant de maille. Faut-il être complètement intransigeant ou faut-il certes rester intransigeant mais tempérer et maintenir une place au collectif ? C’est la deuxième solution qui a été retenue.

Le rôle RH évolue

Les responsables RH sont garants des règles. L’application des règles est renforcée. En cas de transgression, ils convoquent, ils provoquent des échanges. Des sanctions peuvent être appliquées, elles sont débattues et expliquées.

Le lien avec le management intermédiaire devient plus interactif. La simulation de scenarios de formation a conduit le RH à partager l’utilisation des outils des chefs de chaîne, les plannings de poste. Ils ont aussi créés un outil  de suivi des compétences des opérateurs qui est commun. Ce partage d’outil facilite une analyse commune. On est amené à utiliser les mêmes mots, les mêmes critères …donc à avoir une représentation partagée.

Les chefs de chaîne ont besoin du soutien des responsables des ressources humaines pour faire évoluer leur management. Les responsables (directeur et RH), les incitent à exprimer le réel des situations. Cette démarche conduit soit à ne pas être dans le jugement, soit  à étayer les demandes qu’ils peuvent faire. Rapporter des faits, le réel des situations,  au cours de réunion interservices par exemple, permet aux collègues de comprendre le réel du problème posé et non le prescrit qui s’il se passait comme prévu ne justifierait pas de demande. Le panel de solutions s’enrichit et gagne en pertinence. Puis la confiance s’instaure, les responsables demandent aux chefs de chaîne leur point de vue avant de prendre une décision concernant la chaîne d’abattage. Les chefs de chaîne le vivent comme une reconnaissance de leur compétence en management.

Le rôle RH  s’élargit jusqu’à intervenir avec des services comme l’ordonnancement par exemple pour expliquer l’importance de prévoir l’heure de fin d’abattage. Le rôle RH est ici d’expliquer pourquoi c’est important pour les opérateurs mais aussi d’imposer de fournir cette information. Les responsables des ressources humaines deviennent alors les garants des règles institutionnelles pour rendre compatibles les conditions de réalisation du travail avec les besoins des opérateurs.

Une autre question est devenue centrale, celle du lien entre les services qui ont une forme de dépendance. Nous prendrons ici l’exemple de la maintenance. L’intervention a permis d’objectiver le nombre de pannes, leur nature. Ces pannes étaient source de perte de productivité pour l’entreprise et source d’incertitude quant à l’heure de fin de journée. L’entreprise a planifié et réalisé des investissements importants de remise en état. Un agent de maintenance a été affecté à l’abattoir. La présence sur un même lieu, la confrontation avec le réel des pannes pour l’agent de maintenance, mais aussi la confrontation des opérateurs avec la difficulté de tel ou tel réglage ont évolué vers des échanges visant à intervenir avant la panne, une maintenance préventive informelle. Cette expérience a permis de comprendre la nécessité d’organiser des liens directs entre agents de services clients-prestataires, pour l’abattoir nous avons repéré principalement la maintenance et l’affûtage, mais on pourrait rajouter la qualité, l’hygiène etc…

Le rôle RH a pour objectif de diminuer les tensions et nous évoquons plutôt ici les tensions sociales et organisationnelles.

3 - En quoi le positionnement RH est central pour la santé

Le positionnement RH est au carrefour de la gestion économique et de la gestion des hommes. Ce positionnement permet l’ouverture vers des actions élargies à ces 2 domaines. Les pratiques engendrées auront donc pour objectif de faire tenir ensemble la performance de l’entreprise et la santé des hommes qui y travaillent.

Développer une culture de la sécurité

Les pratiques RH sont particulièrement regardées par le management intermédiaire et par les opérateurs.  Il est fort à parier que leurs pratiques de management vont provoquer des pratiques en miroir chez les chefs de chaîne, voire chez certains opérateurs. Ils deviennent alors des vecteurs incontournables de la mise en place d’une culture où l’on prend soin du travail et de la santé.

Installer les processus durablement

Toute démarche mise en route a tendance à s’étioler puis revenir à l’état initial. Poursuivre une démarche pour l’installer durablement est un véritable exercice au quotidien pour l’entreprise. Nous retiendrons ici 3 axes :

-       La lutte contre les vieux démons : en un an, et à 2 reprises, les horaires de fin de journée affichés sont redevenus identiques tous les jours; la cadence est encore parfois accélérée en réaction à un retard du à une panne par exemple malgré des consignes de cadence régulière…Des situations où les pratiques précédentes réapparaissent et où seuls les responsables des ressources humaines peuvent avoir l’autorité pour ramener les pratiques aux besoins des opérateurs.

-       Avoir le souci permanent de faire partager la culture de prendre soin du travail et de la santé pour la développer chez chacun et au sein des collectifs de travail.

-       Il s’agit aussi de voir, sentir, analyser, faire partager, s’interroger sur les nouvelles difficultés pour anticiper et ne pas laisser s’installer de nouvelles boucles infernales…Une sorte de veille permanente.

Instituer le métier d’ouvrier d’abattoir

Les postes demandent des niveaux de compétences et d’engagement physique variés. Un état des lieux nous a permis de voir que le nombre d’opérateurs qui savent faire les postes techniques et complexes sont peu nombreux par poste, 14 postes sur 38 peuvent être confiés à moins de 5 opérateurs. Avec les absences pour congés, maladie il est quasi impossible de planifier les rotations sur certains postes. Les sollicitations physiques sont toujours les mêmes, les postes difficiles sont aussi souvent attribués aux mêmes opérateurs, la routine (voire l’ennui) s’installe, ce qui n’est pas favorable pour le développement de la santé. D’autre part, ce manque d’opérateurs pour certains postes est une contrainte organisationnelle pour l’entreprise.

L’analyse de cette complexité des postes et aussi du manque d’opérateurs ayant les compétences requises pour les faire font la démonstration qu’on ne s’improvise pas « ouvrier d’abattoir ».

L’entreprise a engagé en 2010 une démarche de formation en interne pour développer une culture de poly compétences. Son déploiement va se mettre pleinement en place en 2011.

Construire un partenariat avec les préventeurs

Les responsables RH lorsqu’ils sont porteurs des questions de santé, perçoivent que des besoins d’améliorations existent. Il peut s’agir aussi bien d’amélioration sur les postes que de questions organisationnelles telles que la demande d’initier une démarche participative ou de remédier à un malaise…Il s’agit pour eux de conjuguer leurs tâches habituelles, avec la prise en compte du travail (adapter le poste, l’organisation à l’homme), ce qui n’est pas si simple et peut même parfois paraître contradictoire avec leur prescrit (la productivité). Malgré l’expérience faite d’une amélioration de la performance globale avec la diminution des absences à remplacer, les connaissances et pratiques installées ne disparaissent pas d’un coup de baguette magique et il reste à convaincre l’environnement, managérial bien sûr, mais aussi les opérateurs qui gardent la représentation du « patron demandeur de productivité sans regarder le coût humain ».

Les préventeurs externes, dans leur mission de conseil et d’accompagnement représentent alors un appui important pour les responsables RH.

Maintenir une place active pour le CHSCT

Le CHSCT a accepté l’intervention par confiance à l’égard des préventeurs qui portaient le projet avec le directeur. Mais la plupart des membres pensaient que plus rien n’était possible, « on n’y croyait pas, mais on avait tout à y gagner… Au départ, on a laissé faire».

Après une période attentiste (absence aux comités de pilotage….), progressivement les membres du CHSCT se sont impliqués dans les actions en cours d’intervention. Les échanges avec les responsables se sont étayés pour devenir de vrais débats.

 Les membres du CHSCT sont devenus des acteurs échangeant sur le travail. Porter le travail auprès des responsables est reconnue par les opérateurs et redonnent de la légitimité aux membres du CHSCT. Les opérateurs échangent plus librement avec eux qu’en phase d’opposition où s’exprimer équivaut à prendre partie et donc à s’exposer. Le dialogue social s’enrichit.

Les membres travaillant dans d’autres services se sont également impliqués dans des actions de transformation des conditions de travail.

4 - Le remodelage de la fonction RH

Pour les responsables RH, les fonctions précédentes continuent à exister. Elles sont remodelées et enrichies avec un élargissement vers la prise en compte du travail et de la santé.

Prendre en compte le travail et la santé suppose un changement de posture,  écouter,  chercher à comprendre pour aussi aborder le champ du vécu au travail et ce aux différents niveaux de l’entreprise. Ils deviennent animateurs. Il n’est pas si simple de passer d’une meilleure compréhension des phénomènes à une animation managériale qui les prenne en compte.

Ils sont dans la recherche de compromis, ils font des arbitrages après instruction.