Performance et prévention dans les entreprises artisanales

 

Maryline Mallot, Didier Bonnin (MB² Conseil), Eric Bourachot (EBM conseils),

Bernard MELIER (Mélier Ergonomes Conseils)

La région Midi-pyrénées a approfondi la problématique spécifique aux Très Petites Entreprises (TPE) concernant l’applicabilité de la loi de 91 et du décret du 7 novembre 2001 sur l’Evaluation et la Prévention des Risques Professionnels. Les cabinets Mélier Ergonomes Conseils et MB² Conseil ont eu alors l’occasion de conduire des actions expérimentales d’accompagnement respectivement de la CAPEB du Lot et de l’Union Syndicale Artisanale Tarnaise.

Ces expérimentations ont été conduites en 2001 avec le soutien de différentes institutions : DRTEFP, CRAM, DDTEFP, MIDACT, OPPBTP, Médecine du Travail. L'expérimentation tarnaise se poursuit maintenant en 2002 sur un projet européen de sensibilisation généralisée à la prévention de l'ensemble des artisans tarnais. L'expérimentation du Lot a permis de formaliser différents projets, dont l’un est la formation et la professionnalisation des intervenants CAPEB (pour l’ensemble des 8 départements de la région Midi Pyrénées) à la conduite d’une démarche d’évaluation des risques professionnels à partir du point de vue du management.

Au travers de ces expérimentations, nous avons pu mettre en place une approche pluridisciplinaire ou plutôt pluricompétences qui s'est traduite par des partenariats, des échanges, des confrontations de points de vue avec les préventeurs (USAT-CRAM-OPPBT…), les médecins du travail, les inspecteurs du travail.

Le travail en partenariat avec les médecins du travail en interentreprises a été rendu difficile par leur indisponibilité. Du point de vue des objectifs institutionnels, il nous semble qu'ils ne sont pas toujours en accord avec le projet de l’entreprise ou des branches professionnelles et peuvent poursuivre des logiques qui leur sont propres.

La préconisation de la pluridisciplinarité s’explique du point de vue des stratégies des institutions, en particulier en termes de mise en cohérence d'une offre institutionnelle de prévention. Le premier bilan est que la systématisation de la pluridisciplinarité n’a pas toujours un sens à l’échelle de l’entreprise et de la généralisation d’action. En effet, en multipliant le nombre d’acteurs, elle augmente le coût de l’intervention et le temps à y consacrer par le chef d’entreprise. Le nombre d’intervenants dépasse parfois le nombre de salariés de l’entreprise, alors que ces petites entreprises rencontrent pour la première fois à des consultants à l’occasion de cette expérimentation. En termes opérationnels, la pluridisciplinarité doit être considérée comme un moyen et non pas comme un objectif, elle doit être construite à partir de l'action menée dans l'entreprise en construisant les collaborations nécessaires au projet et pilotée, par les organisations professionnelles dans le cas présent tout en renforçant les échanges avec les partenaires de ce type d’interventions (médecin, CHSCT, préventeur OPPBTP, MSA ou CRAM, inspection du travail…).

Nous partirons de la culture du risque versus style de management développée par les artisans pour développer ensuite la démarche adoptée dans ces interventions collectives. Cette démarche a été conduite avec une mise cohérence d'approches différentes fédérées par la conduite de projet avec un double objectif : l'amélioration de la performance et l'amélioration de la prévention. Cette orientation s’est avérée plus pertinente qu'une approche centrée uniquement sur la prévention des risques. Des propositions de généralisation, tirées de ces expérimentations, seront présentées : aujourd'hui de nouvelles actions leurs font suite car des organisations professionnelles sont porteuses d’un projet qui dépasse le cadre d’un simple respect d’injonctions légales.

I : Des ergonomes chez les artisans ?

Les dirigeants et les salariés des TPE/PME ne sont pas sensibilisés à cette problématique. S’ils ont été informés de la loi et de leurs obligations, ils les perçoivent alors comme une contrainte supplémentaire, du travail administratif qui se surajoutent au reste et leur consomme encore du temps. Les politiques les plus récentes ont consisté en des programmes de mise en conformité des installations techniques qui ont été plus ou moins suivis, mais n'ont pas débouché sur une prise en compte globale des risques professionnels. Si la notion d’exposition à des risques pour les salariés n’est pas évidente, le déni est important lorsqu’il s’agit des chefs d'entreprise et de leur conjoint ou conjointe.

Une démarche d’intervention modifie les habitudes des chefs d’entreprises, c’est généralement la première fois qu’ils côtoient un intervenant extérieur qui ne soit ni comptable, ni salarié des chambres consulaires. C’était la première fois qu’ils parlent de l’enchaînement des tâches, qu’ils analysent les modes de régulation des aléas… C'est cette façon d'aborder la question de la prévention par la réalité vécue du travail qui permet d'accrocher les acteurs des TPE et ensuite de faire accepter des approches complémentaires, plus classiques de la question de la prévention (techniques et médicales).

Cette démarche d’évaluation des risques professionnels entre en conflit avec le style classique de management observé traditionnellement dans ces milieux professionnels :

  • L’autorité et la compétence du chef d’entreprise tiennent à sa capacité à faire lui-même le travail et à l’apprendre à son ouvrier. Or nous lui suggérons le développement d’une capacité à écouter, faire expliciter les problèmes rencontrés par ces collaborateurs ou leurs suggestions de solutions ou d’organisation. Voilà qui modifie un contrat de communication établi depuis de nombreuses générations. Le champ de l’interaction collective n’est alors plus celui de l’ajustement mutuel régit par des règles non écrites, mais deviens le produit d’une construction collective explicite et animée par un leader : le chef d’entreprise ;
  • La compétence actuellement la plus valorisée par les responsables de petites entreprises et leurs salariés, est celle qui consiste à réagir efficacement face aux aléas et autres impondérables qui font leur quotidien. On valorise, dans ces milieux, la capacité d’adaptation immédiate aux événements : ce sont pourtant autant d’occasions de se retrouver dans des situations physiquement et/ou psychologiquement difficiles. Il provoque parfois inconsciemment ces occasions de travailler en mode dégradé tant elles paraissent normales, parfois stimulantes, voire un moyen d’exprimer sa compétence. Or nous leurs proposons, comme alternative, d’analyser ces situations pour pouvoir les anticiper et moins les subir tant elles sont sources de nombreux incidents ou accidents.
  • Ouvriers et patrons construisent collectivement des savoir-faire, des normes qui font de leur travail un métier. La contre partie de cette situation est qu’ils construisent de la même manière des défenses collectives vis à vis des risques professionnels. La pénibilité physique et/ou psychologique, l’exposition aux dangers ne sont plus un problème à gérer, anticiper et éviter, mais une réalité incontournable qui donne du sens au travail et au collectif de travail.

Ces premières expérimentations ont montré qu’il était utopique de croire que les chefs d’entreprise ou les salariés de TPE pouvaient être à même de réaliser une réelle évaluation des risques dans leur entreprise en totale autonomie. Les raisons essentielles sont les suivantes :

  • cette évaluation demande une distanciation très difficile quand on a la tête dans le guidon et les mains dans le cambouis ;
  • elle demande des connaissances sur les risques et la réglementation qui sera toujours difficile de mettre à jour ;
  • elle demande la mise en place d’une démarche et d’une méthodologie qui demande à la fois des compétences spécifiques et un investissement en temps important toujours en concurrence avec des urgences commerciales, de production ou de gestion.

II – Une démarche classique d’intervention participative

En termes de méthodologie, la démarche utilisée dans les entreprises reprend le cadre habituel de nos interventions sur d'autres champs en adaptant, les différentes étapes et la structuration du travail en interne, à la taille des entreprises. Ces étapes sont représentées dans le schéma qui suit. Du fait de l'insertion dans un projet concernant plusieurs entreprises fédérées par leur appartenance à une organisation professionnelle, elle intègre aussi une forte dimension collective (réunions de chefs d'entreprises accompagnés ou non de salariés).

III – La prévention produit de la performance

Le nouveau cadre légal est porteur d’innovations et de possibilités d’amélioration de la performance globale des entreprises. L’EPRP est, avant tout, une problématique de management mobilisant des savoirs et des modes d’action plus larges que ceux construits par les approches traditionnelles des risques professionnels. Certes les apports de la médecine du travail et des techniciens de prévention (Capeb, salariés USAT) ont été riches et indispensables mais les ergonomes ont élargi le champ des possibles en terme de prévention.

Les approches qui ont servi de base aux interventions sont multiples. Le management global des entreprises a souvent été impacté.

A – Au croisement de multiples approches

Pour rendre compte de la complexité des situations de travail, les ergonomes ont croisé plusieurs approches des entreprises.

  1. Valorisation des connaissancesqui ont été produites dans les secteurs d’activités concernées par les acteurs traditionnels lors d’études antérieures (OPPBTP, CRAM,  mais aussi à partir des documents de l'INRS….)
  2. Respect des normes et réglementations : l'EPRP s'inscrit dans un champ fortement marqué par le code du travail et la réglementation H&S et prévention. Un recueil de l’ensemble des obligations de base de l'entreprise a été élaboré avec les partenaires du projet.
  3. Compréhension des situations d'exposition aux risques par l'analyse du travail : Nous sommes partis de l'hypothèse générale qu'il y a des facteurs organisationnels et techniques ne permettant pas aux acteurs de maîtriser les risques et/ou qui sont défavorables à la performance. L'analyse consiste à évaluer le niveau de maîtrise des risques de l'entreprise en inventoriant collectivement les situations d'exposition aux différents risques et les modes actuels de prévention utilisés réellement.
  4. Compréhension de l'entreprise : il s'agit de comprendre l'histoire de l'entreprise, son process technique, son implantation, ses clients et son marché, le contexte social et managérial, l'organisation du travail, les moyens techniques disponibles, prévues (investissements), les projets de développement à court, moyen et long termes, …
  5. Intégration de l’EPRP au management de l’entreprise :tout chef d'entreprise poursuit des finalités qui peuvent se traduire en objectifs dans le cadre d'une structure et d'une culture d'entreprise. Ces objectifs sont traduits plus ou moins explicitement en moyens pour atteindre des résultats. C'est à partir de cette approche que nous pouvons aider les entreprises à définir les évolutions techniques, organisationnelles dans lesquelles les actions de prévention vont pouvoir prendre place. En termes de management, la recherche des situations d'exposition aux risques, puis des solutions pour mieux maîtriser ces risques, passent obligatoirement par un travail collectif qui permet de faire évoluer en profondeur l'entreprise.
  6. Une conduite des projets de l’entreprise qui intègre l’EPRP : chaque entreprise, poursuit multiples projets plus ou moins planifiés. Les projets issus de l’évaluation doivent être mis en perspective avec les autres projets de l’entreprise, qu’ils relèvent de développement, de mise en conformité (gestion des déchets, ARTT..) ou autres. De plus ces projets font partie intégrante de la démarche d’évaluation des risques, car c’est à la conception, bien en amont des projets que les moyens d’actions efficaces en terme de prévention sont les plus importants. Aussi le document unique ne répond pas uniquement à l’injonction légale concernant l’EPRP, il devient l’outil de planification à moyens terme de l’ensemble des projets de l’entreprise et ce dans toutes leurs dimensions (légales, économiques, réglementaires, organisationnelles, environnementales, de sécurité, …).

b- Prévention et management de l’entreprise

La gestion du personnel, l’organisation et le management des projets d’entreprises ont été impactés par les démarches d'EPRP.

EPRP et gestion du personnel

La sollicitation, par les ergonomes des salariés, tant dans la phase d’évaluation que de construction du plan de prévention ou de résolution de problèmes, a créé un antécédent dans la communication entre le patron et ses salariés. Le contrat de communication a évolué. Ainsi, dans l’une des entreprises ayant participé à l'expérimentation USAT, il a été décidé d’installer un tableau où chacun peut noter ses remarques. Celles-ci sont ensuite débattues par le collectif de travail lors des pauses, et conduisent à des décisions du chef d’entreprise.

Dans un autre cas, ils ont éprouvé le besoin de rédiger des règles communes de travail.

EPRP et organisation du travail

Les outils traditionnels d’évaluation ont le défaut de ne pas s’intégrer aux autres dimensions de l’entreprise (économiques, social, techniques, commerciales, environnement…). Par exemple en ce moment la préoccupation des chefs d’entreprises est la gestion de l'après 35 heures. L’enjeu est d’améliorer la productivité de façon à absorber la réduction du temps de travail tout en réduisant les expositions aux risques. Pour cela il faut une organisation du travail plus adaptée au process technique et qui facilite les coopérations entre salariés.

Par exemple, dans le secteur du bâtiment, les insuffisances en matière de planification et de préparation des chantiers sont sources de beaucoup d’incidents de productivité, d'absences pour maladie et d’accidents du travail.

EPRP et projet d’entreprise

Lorsque cette gérante de charcuterie nous dit : « je disjoncte car je croule sous les informations », ne sommes nous pas devant une question de santé de chef d’entreprise tout autant que d’efficacité du travail ? L’analyse de la circulation et du traitement des informations (commandes clients ou fournisseurs…) a permis de redistribuer les tâches, de construire des règles et outils de communication pour le bien être de tous. Il a même été décidé d’arrêter l’activité traiteur peu rentable et très contraignante du point de vue des horaires de travail. La gérante s’est dégagée ainsi une après midi par semaine pour se consacrer à la recherche de nouveaux marchés. On notera à travers cet exemple l’importance à accorder aux conditions de travail des responsables d’entreprises et du personnel administratif. D’autant plus que les effets directs et indirects sont importants sur les salariés en production qui monopolisent trop souvent notre attention.

L’évaluation des risques dans l’une des entreprises, en phase de construction et déménagement dans un nouvel atelier, a permis de prévenir de nombreux risques et d’accroître l’efficacité du nouvel outil. (flux des produits, des machines et des hommes ; manutentions ; pollution ; ambiance sonore)

De même dans une autre TPE, il fut jugé opportun de transformer le projet de construction d’un dépôt de matériel en atelier car la mise aux normes de l’existant aurait été trop coûteuse financièrement. Ce fut l’occasion de repenser un nouvel outil de production avec une capacité augmenté au regard des projets de développement. A l’inverse dans une autre TPE, un coût de la mise aux normes de plus de 250 KF, soit 25 du chiffre d’affaire annuel devait s’accompagner d’une recherche de performance à travers l’augmentation de la capacité pour répondre à la demande qui était présente. C’est ainsi qu’un axe essentiel de travail a consisté à séparer et organiser les différents secteurs de l’entreprise (charpente menuiserie classique – charpente menuiserie traditionnelle – domotique) en déléguant l’organisation, la planification, la gestion des stocks, la maintenance de premier niveau aux salariés. Ce nouveau dispositif a permis de laisser ainsi des ressources et du temps au responsable de l’entreprise afin qu(il puisse se concentrer sur les devis, la créativité des solutions offertes… De même,il fut décidé de ne pas investir dans des engins et équipements aux normes permettant le travail en hauteur mais d’avoir recours à la sous--traitance en sélectionnant 2 confrères équipés de matériel de levage permettant le travail en hauteur.

EPRP et développement durable des TPE

Pour maintenir le tissu économique dans les zones rurales, le développement durable de l’artisanat s’impose : il y a là un enjeu crucial en terme d'aménagement du territoire. De grandes difficultés sont aujourd'hui éprouvées par plusieurs métiers de l'artisanat pour recruter les salariés nécessaires au remplacement des départs en retraite, couplé à la réduction du temps de travail dans le contexte d'une demande qui se maintient.

Il est donc nécessaire de renvoyer une image plus valorisante de ces métiers en améliorant conjointement les conditions de travail et de vie, afin d'attirer de nouvelles vocations tout en fidélisant les salariés en place.

Dans l’un département, une entreprise de charpente menuiserie traditionnelle avait pour objectif de développer une offre locale devant permettre de contribuer à la restauration du patrimoine local et au développement économique qui était l’objectif majeur du syndicat mixte local. L’entrepreneur était un fidèle partisan de ce projet et s’inscrivait tout particulièrement dans la défense des traditions locales. Cet objectif nécessitait d’avoir des compétences très spécifiques en charpente traditionnelle (dessin, géométrie descriptive pour la conception, savoir faire important en production…). C’est ainsi qu’il fut décidé d’accélérer les processus de formation et de professionnalisation des apprentis du fait de la rareté d’une main d’œuvre hautement qualifiée dans cette région avec la mise en place de chantier à blanc durant les périodes de basses production. Il y eu une évolution de la politique salariale avec une revalorisation des salaires, la formalisation et un éclairage sur le projet de l’entreprise auprès des salariés afin de pouvoir mobiliser ces jeunes apprentis dont les choix professionnels étaient imprécis et n’excluant pas l’intérêt de rejoindre la grande cité régionale pour y trouver un emploi rémunérateur, les 35 heures….

IV – Un projet managé par des organisations professionnelles

Dans les deux dispositifs, le rôle des organisations professionnelles (l'USAT-UPA, la CAPEB) a été crucial. L'objectif final est de passer d'une logique d'injonction réglementaire à une logique contractuelle portée par les partenaires sociaux. Les contractualisations nationales réalisées au niveau des branches avec la CNAM ou le ministère du travail ont montré de rélles difficultés à se concrétiser localement au niveau de TPE. Ces expérimentations ont validé l'hypothèse que les organisations professionnelles peuvent être en capacité de manager une démarche de maîtrise des risques dans les entreprises artisanales, au travers d'une dynamique contractuelle inscrite dans la réalité des entreprises (dimension opérationnelle).

Comme le montre le schéma suivant, c'est bien le lien entre les organisations professionnelles et les entreprises qu'il faut renforcer.

Au-delà de l'intervention dans quelques entreprises pilotes, les projets d'EPRP doivent intégrer les dimensions qui lui permettront d'atteindre des objectifs de généralisation au maximum d'entreprises dépendantes de l'organisation professionnelles maître d'ouvrage de l'action. Il doit être aussi fortement intégré dans l'ensemble des projets de cette dernière, comme un outil de performance globale au même titre que le travail sur les compétences, le dialogue social, la qualité, etc.

Exemple d'insertion de l'EPRP parmi l'ensemble des projets d'une fédération professionnelle

Dans la gestion du projet, il paraît important de dissocier la phase d’impulsion d’une dynamique sociale dans l’entreprise et de transfert d’une compétence, de la phase suivante qui constitue l’objectif visé, c’est à dire la gestion en continu des risques par l’entreprise. Il s’avère peu crédible que la première impulsion soit suffisante. Une animation, par la branche, de collectifs d’employeurs (club d’entrepreneurs…) ou de salariés (CHSCT interentreprises …) est nécessaire. La phase d’impulsion doit alors s’appuyer sur ces collectifs qui lui survivront. Les expérimentations ont montré que les collectifs d’employeurs sont des lieux d’évolution des représentations collectives de métier, tant en terme de management (faible formation initiale dans ces professions), qu’en matière d’exposition à des risques. De plus se soumettre au regard d’autres chefs d’entreprises et s’obliger à leur expliciter son propre métier permet une prise de distance par rapport au quotidien de sa propre entreprise et de dépasser le « Puisse qu’on a toujours fait comme çà ! ».

Les situations réelles de travail doivent servir de base à l’alimentation des réunions des collectifs. Lors des expérimentations, beaucoup d’actions ont été initiées dans les entreprises suites à des observations des ergonomes. Ces constats objectifs augmentent la capacité à agir pour gérer les événements, ils mettent en liens des dimensions différentes de la situation de travail et permettent la confrontation des points de vue entre patron et salariés. Ces compréhensions des situations de travail et surtout l’objectivation des déterminants des situations à risques ont conduit très naturellement à des transformations. Réunir des chefs d’entreprise ou des salariés régulièrement ne suffit pas, si chacun ne s’est pas préparé, n’a pas réfléchi et objectivé son point de vue, sa participation sera pauvre. La qualité de la production du groupe dépend de la qualité des apports de chaque participant. Les jugements de valeurs ou les a priori ne permettent pas la confrontation constructive des points de vue. Une des compétences à transmettre aux chefs d’entreprises et leurs salariés consiste en l’analyse des situations de travail, en particulier les articulations ou régulations entre les différents acteurs de l’entreprise.

La question de la composition des groupes est entière. Lorsqu’un collectif d’entrepreneurs préexiste la question est simple, mais quand historiquement les professionnelles d’une même branche ont pour règle de ne pas se transmettre des connaissances internes à chacune de leurs entreprises mieux vaut mélanger des métiers très différents et non concurrents. Un collectif d’une même branche peut entreprendre des actions collectives (formation à l’affûtage et l’affilage pour les bouchers et charcutiers), par contre le défaut est qu'ils partagent les mêmes points aveugles. Un collectif de métiers variés permet un décadrage plus large des participants qui parfois découvrent que, par exemple, la problématique des vêtements de travail et des équipements individuels de protection est très similaire entre les métiers de bouche et du BTP.

V. Conclusion

Malgré l'affichage de la directive européenne et de la circulaire d'application de la loi de 1991, pour l'entreprise, la pluridisciplinarité en Évaluation et Prévention des Risques Professionnels (EPRP) n'est pas donnée d'avance. Une profonde mutation des modèles utilisés pour guider l'action de prévention est en cours qui permettra de sortir d'une approche taylorienne du travail, et en miroir de la prévention. Cette approche se doit d'être plus dynamique, plus systémique, plus opérationnelle, s'articulant autour du modèle central de la conduite de projet participatif. Pour nous, les progrès en prévention passe par une politique de management mobilisant des savoirs et des modes d’action de terrain complétant les savoirs médicaux ou techniques construits par les spécialistes de la prévention : l'enjeu opérationnel est d'articuler la recherche permanente de performance et l'EPRP, c'est-à-dire de promouvoir la mise en place d'une "démarche de prévention [qui] contribue aussi à l'amélioration de la performance générale de l'entreprise, du double point de vue social et économique".

L'intervention dans les TPE et au profit de leurs organisations professionnelles engendre un élargissement du conseil en ergonomie : notre projet est d'être en capacité d'aider les TPE à conserver leurs avantages concurrentiels et à fidéliser leurs salariés : Nous accompagnons  alors les PME/TPE dans le développement d'une culture propre de la performance globale de l'entreprise : cette culture correspond alors à un type de management nouveau, partagé, permettant à une équipe d'homme de construire leur engagement dans le travail. La finalité de l'entreprise est alors de construire en permanence un compromis équilibré entre les contraintes et ressources économiques, techniques, organisationnelles et réglementaires, et celles liés aux capacités humaines au travail. Ce management de la performance globale permet alors d'atteindre au mieux les trois objectifs auxquels doit et devra répondre une entreprise dès aujourd’hui et demain :

  • dégager un résultat économique assurant la pérennité de l'entreprise, voir son développement ;
  • accompagner la construction de la santé physique psychique et sociale des acteurs de l’entreprise ;
  • tout en respectant l'environnement.

De façon plus collective, les enjeux fondamentaux sont d'avoir les moyens de faire face 1) au vieillissement de la population, 2) aux difficultés d'embauche dans certains secteurs sensibles du point de vue des risques, 3) aux problème d'aménagement du territoire (désertification). Pour ce faire, l'accent des politiques futures de prévention doit être mis sur le renforcement des liens entre les organisations professionnelles locales (unions patronales de branche ou interprofessionnelles, unions syndicales de salariés, commission paritaire locale) et les entreprises. Leur légitimité d'essence permet de porter l'intervention en EPRP au cœur des systèmes d'entreprise afin de les faire évoluer durablement : l'entrée choisie étant l'axe "Performance & Prévention", axe réellement adapté au monde de la TPE-PME qui est structurellement en difficulté pour se mobiliser en dehors de perspectives de progrès clairement identifiées. A termes et concrètement, des contrats d'objectif pourraient être signés, au plus près des entreprises, entre les organisations représentatives locales et les DDTEFP et/ou CRAM. Cette orientation demande par ailleurs que les organisations professionnelles se dotent (en interne ou en externe) de personnels bien formés, en capacité d'animer localement, dans les entreprises, les politiques contractuelles définies entre leur organisation et les institutions de prévention.