L'activité "gérer une entreprise", une question de gestion ou d'ergonomie ?

L’ergonomie est le point de rencontre de plusieurs disciplines. Il est question ici de ses relations avec la gestion. Il faut préciser en préambule qu’avant d’être ergonome, j’ai exercé le métier de conseiller de gestion en agriculture.

Le contexte

Une exploitation agricole rencontre des difficultés et souhaite une aide extérieure. La demande n’est pas homogène entre les associés. Les diagnostics de l’ARACT locale et des techniciens agricoles divergent. Pour les uns, il s’agit d’un problème d’absence de projet commun, pour les autres, d’organisation. Je propose la mise en place d’un schéma directeur, ainsi que d’outils de planification et suivi du travail.

Il s’agit d’une société regroupant 6 co-gérants et un salarié à mi-temps. Le niveau de formation (BTS) et la diversité des expériences sont exceptionnels pour ce secteur d’activité. Les six fortes personnalités présentent un puzzle de compétences et personnalités complémentaires mais explosives !

Sur 100 ha ils produisent, avec un troupeau de 100 vaches et son renouvellement, un quota de 800 000 l de lait ainsi que 50 t de fromages. Depuis 1 an, ils ont mis en place un troupeau de 180 brebis laitières pour diversifier la production fromagère. Certains associés sont actifs à la confédération paysanne et chez les verts mais si des interrogations existent sur la gestion de l’eau et des purins, il n’est pas question pour personne de remettre en cause la production de maïs (primes importantes) ou de ne pas demander de quotas laitiers supplémentaires. Cette entreprise est caractéristique des exploitations agricoles d’aujourd’hui : prise entre productivisme et développement durable. Ils sont devant la nécessité d’une mutation mais qui remettrait en cause les compétences et les structures actuelles.

Schéma directeur

Après des entretiens individuels conduit sur les situations de travail, puis un questionnaire écrit, la mise à plat des représentations de l’exploitation et des projets personnels a permis de produire en deux phrases le projet de l’exploitation. A partir de là des axes stratégiques ont été définis, ainsi que les premiers projets sur lesquels nous allions travailler ensemble.

 

Suivi de gestion

Pour chaque axe stratégique, chaque responsable doit proposer un outil de suivi. Ces fiches gestion comporteront plusieurs volets :

-        les critères technico-économiques traditionnels issues de la période productiviste,

-        les critères de gestion (marges brutes…),

-        des éléments concernant le travail (issue des enregistrements du travail réalisé quotidiennement),

-        la présentation de l’état des équipements liés à cet axe,

-        les projets d’investissements et de développement,

-        les commentaires et analyses

Les critères techniques, économique et travail sont prévus de manière à pourvoir se croiser. Par exemple, l’évolution du nombre d’heures passé à la fabrication et à l’affinage, est à analyser avec l’évolution de la production par catégories de fromages (leur taille, laits de quels animaux….).

Processus de décision

Le problème premier est celui du climat social tendu, d’où la focalisation sur les projets de rédaction d’un règlement intérieur (ils n’en ont jamais eu) et sur la validation d’un outil de planification et de suivi du travail. Après avoir fonctionné avec un système opérationnel pendant 6 ans, depuis 1 an, ils changent tous les 3 mois de responsable et de règles.

L’analyse de traces de l’activité (enregistrements des temps de travaux depuis 97, compte rendu des réunions….) a permis des constats et des interprétations :

  1. Seul le travail physique est reconnu, aucune des tâches de gérance et gestion de l’entreprise n’est valorisée. Il n’est pas fait de différence entre un poste de salarié et un poste d’associé aussi les associés qui n’ont pas de domaine de responsabilité et qui en plus servent de bouche trou, vivent mal leur positionnement.
  2. L’outil de suivi du travail utilisé de 97 à 2002 est plutôt performant et plutôt exceptionnel pour une entreprise de cette taille. A chaque réunion des disputes éclatent au sujet du travail. Il est rarement question d’argent, sinon pour décider un investissement ou se partager des excédents de revenus. Mais la règle de répartition du bénéfice est fonction des heures effectuées par chacun. En théorie, ils devraient tous le même nombre d’heures pour la production mais au concret il y a des écarts qui justifient, selon leurs règles, des écarts de rémunérations. Ils valident cette analyse : leurs disputes sur le travail cachent en réalité des problèmes d’argent. Je leur propose de modifier leurs règles pour ne plus corréler revenu et travail de production.
  3. Les décisions prises à une réunion sont remises en causes à la réunion suivantes. Ceux qui ne sont pas d’accord ne s’expriment pas, car de toute façon la décision n’est pas définitive. Les réunions ne sont pas préparées et l’écrit rare pour étudier des projets mais important pour rendre compte des conflits.

A cette date, l’outil de planification est en cours de test ainsi que l’outil de suivi. Une démarche de conception du règlement intérieur a été décidée, deux associés ont la responsabilité de l’animation.

Trop pris par les tensions internes, ils sont peu disponibles pour appréhender de front les tensions (éthique, économique et technique) entre productivisme et développement durable. Pourtant simuler des projets de gestion différente du parcellaire serait riche d’enseignement.

Conclusion

Pour conduire cette intervention des modèles issus des disciplines suivantes ont été utilisés : - gestion ;- sociologie et psychosocial ; - ergonomie ; - agronomie. Compte tenu de la taille de la structure et du nombre de jour d’intervention, il n’était difficile de concevoir un couple d’intervenants : ergonomie et économiste, par contre cette expérience est transférable à une plus grande entreprise. On peut poser la question autrement : faut-il acquérir des compétences en gestion et en process ou faut-il créer des partenariats ? Si oui, avec qui ? et comment ?

Cette intervention pose aussi la question des limites des outils d’analyse de l’activité pour appréhender le travail de management d’une entreprise….